À savoir

Nous regroupons pour vous les articles qui éclairent utilement l’environnement dans lequel évolue Accordés


LES ORPHELINS ÂGES AUX USA  


De plus en plus d’Américains vieillissent seuls, sans proche pour les accompagner. Le phénomène prend tellement d’ampleur qu’il a même un nom : on parle outre-Atlantique des « orphelins âgés ».

Selon les chiffres avancés par l’association américaine des retraités (AARP), les Etats-Unis comptaient en 2010 7 aidants potentiels pour chaque personne âgée de 80 ans ou plus, un chiffre qui devrait passer à 4 pour 1 en 2030 et 3 pour 1 en 2050.

En cause ? De plus en plus de personnes ont et auront besoin d’aide, mais face à la natalité en baisse, au fait que certains enfants, aussi, ne veulent pas jouer ce rôle d’aidant, il n’y aura tout simplement pas suffisamment de « candidats ».

Toujours selon l’AARP, un Américain sur cinq âgé de 65 ans aujourd’hui risque d’être demain « orphelin d’aidant ».

Des personnes particulièrement à risque de fragilité.

Alors, que faire ?

L’AARP conseille avant tout d’anticiper son vieillissement :
  • en optant pour un lieu de vie à proximité des commerces, des transports ;
  • en envisageant des solutions d’habitat partagé ;
  • en mettant ses papiers en ordre et en rendant accessibles ses volontés (à noter : en France, les directives anticipées peuvent être confiées au médecin traitant, qui peut également être désigné comme personne de confiance) ;
  • en se créant un réseau social ;
  • en échangeant avec d’autres « orphelins », sur les réseaux sociaux par exemple…
En parallèle, les professionnels de santé américains réfléchissent aux manières d’accompagner ces personnes : dans de nombreuses situations, après une hospitalisation par exemple, l’aidant joue en effet un rôle clef.

Un problème identifié, adressé, qui concerne aujourd’hui les Etats-Unis. Et demain ?

LES ETUDIANTS CONTRAINTS DE TRAVAILLER  


Hausse du prix des transports, augmentation des loyers... Le coût de la vie étudiante grimpe de 1,31 % à la rentrée 2018, selon l’Unef. Compte tenu de ces hausses, près de la moitié des étudiants sont contraints de travailler pour financer leur formation.

Pour l’année universitaire 2018-2019, la note de la rentrée augmente en moyenne de 1,31 %, par rapport à l’an dernier, selon l’Unef (Union nationale des étudiants de France). Pour plus de la moitié des étudiants (56%), cette hausse dépasse le niveau de l’inflation, déplore l’association.

D’autant qu’après avoir perçu l’ensemble des aides (bourses, Aide personnalisée au logement [APL], etc.), le reste à charge pour un étudiant s’élève désormais à 837,72 € par mois en moyenne, soit une augmentation de 129,59 € (10,75 € par mois) par rapport à l’an dernier selon les calculs de l’Unef. Pour un étudiant non-boursier de plus de 20 ans arrivant dans une grande ville, la facture de la rentrée est même beaucoup plus élevée, puisqu’elle s’établit à 938 € en 2018.

Des loyers trop élevés et des transports très chers.
La hausse du coût de la vie pour les étudiants est notamment due au prix du logement qui, depuis plusieurs années, représente plus de la moitié de leurs revenus. En 2018, plusieurs villes universitaires voient les loyers des petites surfaces s’envoler, avec +2,85 % à Lyon, +2,50 % à Poitiers ou encore +1,36 % à Lille (suite à l’annulation de l’encadrement des loyers dans la ville).
Dans son étude, l’Unef observe que huit communes cumulent la hausse des prix des loyers et des transports : Angers, Lille, Lyon, Nancy, Nantes, Rouen, Saint-Etienne et Toulouse.
Le prix des transports pèse également dans le budget des étudiants. 10 agglomérations (en incluant l’Ile-de-France) mettent en place des tarifs au-dessus de la moyenne nationale qui est de 269,49 €. À Tours, Rennes, Lyon, Dijon et Lille, le forfait étudiant avoisine ou dépasse les 300 €.

Un emploi pour payer ses études
Pour financer leur formation, les étudiants n’ont que deux choix : compter sur l’aide parentale ou se tourner vers le salariat étudiant. Or, la crise financière a rendu la solidarité familiale difficile, près de la moitié des étudiants (46 %) sont contraints de travailler en parallèle de leurs études, ce qui est la première cause d’échec à l’université, rappelle l’Unef.
En plus d’être facteur d’échec, le salariat a un impact négatif sur la santé des étudiants et est source de stress et de tension nerveuse.

Pour faire face à l’échec et à l’abandon universitaire, et permettre aux étudiants d’étudier dans de bonnes conditions, l’Unef réclame notamment la revalorisation de 20 % des bourses et des APL, la construction de 60 000 logements étudiants (garanti à gestion sociale) ainsi que l’instauration de demi-tarifs étudiants dans toutes les villes universitaires.
Le syndicat souhaite également que le dispositif d’encadrement des loyers soit réintroduit à Lille et généralisé à l’ensemble des villes universitaires.

LE BROWN OUT  


Après le surmenage professionnel (burn-out), l’ennui au travail (bore-out), une nouvelle forme de mal-être psychologique dans l’entreprise vient d’être décrite : le brown-out ou littéralement “perte de courant”. Cette pathologie qui frappe de plus en plus les travailleurs se caractérise par la prise de conscience de réaliser un travail sans intérêt, voire absurde. Eclairage.

Le Brown-out : une pathologie décrite en 2016

Le brown-out est la maladie de l’absurdité du travail dans laquelle l’individu réalise que son travail n’a plus de sens ou qu’il se heurte à ses valeurs et ses convictions. Automatiquement, un désinvestissement important se met en place et cette démotivation peut avoir des répercussions psychologiques et physiologiques.
André Spicer, un professeur britannique en comportement organisationnel et Mats Alvesson, un professeur suédois en gestion des entreprises, ont mis en perspective ce nouveau mal psychologique, en 2016, dans leur ouvrage intitulé “The stupidity Paradox”. Ils y décrivent, grâce à des enquêtes, comment et pourquoi de nombreuses entreprises :
  • Acceptent de réaliser des tâches ou procédures qui sont stupides et inutiles (négliger les vrais problèmes, prendre des décisions irrationnelles etc.) ;
  • Mettent en place des systèmes de management non durable.
« Généralement, il est normal de penser que la stupidité est un problème, mais nous avons été surpris de constater que parfois, elle peut être utile (d’où le mot « paradoxe » dans le titre), du moins à court terme » explique André Spicer.

Symptômes et prise en charge du brown-out

Globalement, la personne touchée par le “brown-out” subit une “baisse de courant psychique”, ce qui se traduit par :
  • Une prise de conscience d’absurdité, d’inutilité et d’aberration du travail à réaliser ;
  • Une démotivation progressive s’accompagnant d’une irritation et d’une apathie (absence de sentiments, d’émotions) ;
  • Une crise existentielle avec une remise en question du travail, mais aussi, de sa vie privée ;
  • Une anxiété, voire une dépression.
Aujourd’hui, le burn-out (syndrome de l’épuisement professionnel) n’est pas systématiquement reconnu comme une pathologie professionnelle et les individus sont indemnisés par l’assurance maladie (donc la collectivité) et non pas par la branche “risque professionnels” de la sécurité sociale dont les fonds dépendent des entreprises. Pour l’instant, le brown-out n’apparait pas encore dans les documents de travail des organisations responsables des risques professionnels.

Une étude de l’assurance maladie montre que, en 2016, 10 000 affections psychiques au titre des accidents du travail et près de 600 au titre des maladies professionnelles ont été recensées. En 2011, seulement 100 affections psychiques étaient reconnues comme maladie professionnelle.

Pour distinguer le burn-out du brown-out, le médecin se rendra rapidement compte que son patient ne souffre pas d’épuisement physique ou intellectuel mais qu’il est davantage dans une phase où il se sent désespéré, comme en errance.
Actuellement, il n’existe pas de traitement standard, bien sûr, et chaque patient souffrant de brown-out possède des symptômes particuliers traduisant leur mal-être psychologique. Le professionnel de santé pourra proposer une thérapie psychologique et/ou un traitement médicamenteux.

Associées aux nouvelles exigences du travail moderne (rapidité, numérisation, dématérialisation, compétitivité accrue), ce brown-out tente cependant d’être contré par les entreprises. Elles développent de nouveaux programmes pour conserver la motivation de leurs équipes. Les autorités sanitaires travaillent, quant à elles, sur le concept du bien-être psychologique au travail ou le BIB (Bonheur Intérieur Brut) et tentent de comprendre l’origine de ces maladies psychologiques émergentes.
Enfin, dans l’espace public, des initiatives se développent, comme des cafés citoyens ou des colloques, pour comprendre et prévenir ces nouvelles souffrances psychologiques qui concernent, finalement, toute la société.

L’EXPLOSION DU BURN OUT  


Les chiffres ont de quoi donner le tournis. Selon le cabinet Technologia, près de 3,2 millions de Français seraient en risque élevé de burn-out. Derrière cet anglicisme (qui signifie littéralement “griller”), se cache un syndrome d’épuisement professionnel plongeant le travailleur dans un état dépressif, l’empêchant de mener ses tâches à bien, pouvant l’amener à une incapacité totale de travailler sur une période plus ou moins longue.

“Ce que l’on voit aujourd’hui dans nos cabinets, ce sont des effondrements somatiques, des AVC, des battements à moins de 40 pulsations. Nous n’en sommes plus seulement à des pathologies psychiques, mais à des épuisements physiques, raconte la psychologue Marie Pezé, l’une des pionnières sur le sujet. On assiste à une véritable aggravation de la santé des salariés français.”
Un constat alarmant qui a conduit certains députés à proposer en février dernier la reconnaissance du burn-out en maladie professionnelle. Sans succès à ce jour.

Le paradoxe du bore-out
Quand le travailleur touché par le burn-out ploie sous la charge de travail, celui touché par le bore-out lui souffre d’ennui par manque de travail… Si le bore-out peut ne pas être intentionnel de la part de l’entreprise, il peut aussi être le fruit d’une stratégie délibérée de celle-ci pour pousser un salarié à la démission.
En mai dernier, une entreprise (Interparfums) a ainsi été condamnée aux Prud’hommes pour “harcèlement moral” sur l’un de ses anciens salariés qui l’avait poursuivi pour “bore-out” après des mois de placardisation. Une première. Et même si le terme “bore-out” n’a pas été explicitement nommé dans le jugement, celui-ci ouvre la brèche à de futures victimes de ce type estime l’avocat du plaignant.

L’émergence du brown-out
Dernier de la liste des maux en B, le brown-out (littéralement “baisse de courant”) dont il est de plus en plus question ces derniers mois. Cette fois, le malaise et la souffrance du travailleur sont liés à la perte de sens de son travail. Résultat : si la personne est toujours “opérationnelle”, elle manque cruellement de motivation, d’implication. Elle devient obsédée par l’absurdité de son travail. C’est la crise existentielle.
Pendant de cette nouvelle épidémie, l’explosion des reconversions ou du moins de velléité de changement d’un nombre croissant de salariés, notamment de cadres, vers l’économie sociale et solidaire ou des entreprises mettant en avant leur engagement sociétal. Un secteur qui n’est pourtant pas épargné par le…burn-out…

La fausse bonne solution du Chief Happiness manager ?
Face à la multiplication de ces risques psychosociaux, il n’a jamais été autant question d’amener le bonheur au travail. Un nouveau métier a même fait son apparition : le chief hapiness officer (CHO), chargé donc d’amener la joie sur le lieu de travail. Sa mission, au quotidien : favoriser le dialogue, stimuler l’esprit d’équipe, entretenir la motivation, évaluer et favoriser le bien-être dans l’entreprise…
Un métier qui fait beaucoup parler de lui dans les médias mais qui reste encore confidentiel sur le terrain. D’autant que, pour certains, le CHO a toute sa place parmi les “bullshit jobs”, littéralement ces “jobs de merde” qui s’apparentent au mieux à une mode, au pire à un de ces métiers vidé de sens réel…

LES CHIFFRES DE LA RENTREE UNIVERSITAIRE  


Dernier mois de vacances avant de retourner sur les bancs de la fac. Voici quelques chiffres en vrac avant la rentrée universitaire.
  • 3,25 euros. C’est le coût du ticket au restaurant universitaire. Le prix reste inchangé depuis 2015.
  • 53 %. C’est le pourcentage d’étudiants inscrits en première année de licence à avoir été admis en deuxième année, en 2016. Au total, 31 % ont abandonné en cours d’année.
  • 90 euros. C’est la petite nouvelle de la rentrée. La contribution de vie étudiante et de campus (CVEC) devra être réglée par les étudiants non boursiers. Elle sera reversée aux établissements d’enseignement supérieur et aux centres régionaux des œuvres universitaires et scolaires (CROUS). Objectifs déclarés : améliorer la prévention et l’accès aux soins des étudiants, favoriser l’accompagnement social…
  • 170 euros. C’est le coût de l’inscription en licence pour les étudiants non boursiers, au lieu de 184. Les frais d’inscription en master et en doctorat sont également revus à la baisse : 243 euros au lieu de 256, et 380 euros au lieu de 391.
  • 812 050. C’est le nombre d’étudiants inscrits sur Parcoursup. Ce lundi, 487 930 avaient validé définitivement une proposition, 98 730 en avaient reçu une sans s’être définitivement positionnés, 63 623 en attendaient toujours une et 161 767 avaient quitté la plateforme.

Logement
  • 2/3. C’est le ratio d’étudiants à vivre en dehors du domicile parental. Au total, 32 % vivent chez leurs parents, 23 % en location seul, 10 % en location en couple, 12 % en résidence universitaire, 11 % en colocation ou sous-location, 8 % dans un logement qui appartient à la famille. Il reste 4 % à avoir adopté une autre solution.
  • 17 %. C’est le pourcentage d’étudiants à avoir peiné à trouver une caution pour leur logement.
  • 430 euros. C’est la dépense moyenne pour le loyer, en 2016, hors résidences collectives. Un chiffre plutôt stable : il était de 426 euros en 2013.

Social
  • 46 %. C’est le pourcentage d’étudiants à travailler pendant leurs études.
  • 300 euros. C’est le montant moyen d’aides sociales que perçoit un étudiant, chaque mois. Au total, 57 % bénéficient d’aides sociales.
  • 650 euros. Ce sont les ressources moyennes dont disposent les étudiants de 18 à 24 ans, chaque mois (chiffres de fin 2014).
  • 702 000. C’est le nombre d’étudiants à avoir bénéficié d’une bourse, en 2017-2018.

Santé
  • 8,8 %. C’est le pourcentage d’étudiants qui ne sont pas couverts par une mutuelle.
  • 13,5 %. C’est le pourcentage d’étudiants à avoir renoncé à des soins pour des motifs financiers.
  • 217 euros. C’était le montant annuel de la sécurité sociale étudiante. Dès septembre, elle deviendra gratuite. Une économie appréciable.

LE TOP 15 DES DEMANDES LES PLUS DRÔLES DE LOGEMENT ETUDIANT  


Première plateforme mondiale en matière de logement étudiant, Student.com a l’habitude de voir passer de nombreux dossiers, et de répondre à tout autant de demandes particulières. Parmi les plus classiques, on retrouve notamment celle de la chambre avec salle de bain attenante, ou des demandes de résidences proches du campus.

Dans d’autres cas, les futurs locataires essayent de négocier leur loyer ou souhaitent s’assurer qu’ils auront bien accès à internet. Jusque-là, rien qui sorte de l’ordinaire… Mais le plus souvent, c’est quand ils s’y attendent le moins que les agents de réservation se retrouvent confrontés à des demandes originales, voire carrément farfelues.

Sans plus attendre, découvrez les 15 demandes les plus drôles qui aient été formulées cet été ! « Le logement représente un grand poste de dépenses pour la majorité des étudiants, il est donc compréhensible qu’ils viennent vers nous avec une longue liste de questions pour s’assurer de faire le bon choix », commente Luke Nolan, Fondateur et PDG de Student.com.

« La plupart des demandes insolites que nous recevons viennent, habituellement, d’étudiants qui n’ont jamais vécu loin de chez eux auparavant, ou qui veulent tout simplement en avoir pour leur argent. Quelle qu’en soit la raison, quelques demandes sont si amusantes qu’on n’a pas pu résister à les partager » !

« Puis-je amener mon rat de compagnie d’Argentine ? »
« Puis-je amener ma collection de couteaux ? »
« Pouvez-vous me communiquer l’épaisseur exacte des murs ? »
« Pouvez-vous retirer la cuisine de mon studio pour que mon loyer soit moins cher ? »
« Y a-t-il assez d’espace dans la chambre pour que je puisse y mettre mon piano à queue ? »
« Savez-vous si mon avion venant de Leeds atterrira à la résidence ou à l’aéroport ? »
« Est-ce que les fenêtres s’ouvrent ? Si oui, de quelle manière ? Horizontalement ou verticalement ? »
« J’ai besoin d’une chambre qui peut être à n’importe quel étage, sauf le quatrième. »
« J’ai besoin d’une chambre remplie de miroirs pour que je puisse danser devant. »
« J’ai besoin d’un logement qui donne sur Hyde Park, avec une chambre séparée pour ma femme de chambre. »
« J’ai besoin d’une chambre qui n’ait pas de murs rouges. »
« Je n’ai pas besoin d’un appartement avec une machine à laver, j’en ai une dans le coffre de ma Nissan Micra… »
« La propriété offre-t-elle un déjeuner le soir aux étudiants ? »
« J’ai besoin d’une chambre avec une salle de sport. »
« J’ai seulement besoin de la chambre pendant trois mois car je resterai dans ma voiture pour le reste de mes cours. »

LE SUCCES D’ERASMUS MET LA PRESSION SUR LES KOTS  


Les baux étudiants classiques ne correspondent pas à la durée moyenne d’un échange avec une université étrangère. Aux locataires et aux propriétaires de trouver un terrain d’entente dans un secteur déjà sous forte tension.
La sous-location intéresse à la fois ceux qui partent à l’étranger et qui souhaitent récupérer leur appartement à leur retour, mais aussi les arrivants qui veulent éviter les démarches administratives trop lourdes.

Certains étudiants se croiseront à l’aéroport en septembre. Il y a ceux qui partent à l’étranger pour suivre une partie de leur cursus dans une autre université et ceux qui arrivent en Belgique pour les mêmes raisons.
Parmi les modalités à régler avant de partir, les étudiants doivent notamment trouver un logement. Une tâche qui est loin de s’avérer évidente quand on sait que la durée moyenne d’un Erasmus est de cinq mois, un laps de temps peu courant en matière de bail locatif. Sur le marché du kot, elle ajoute à l’effervescence particulièrement importante en cette période estivale

A Bruxelles par exemple, « un bail étudiant est réputé conclu pour 12 mois » explique Kathrine Jacobs, porte-parole de la ministre du Logement Céline Fremault (CDH), « mais il peut y avoir des clauses particulières qui réduisent la durée du contrat. La personne qui loue est en droit de résilier, en respectant un préavis de 2 mois. »
Diverses mesures sont alors mises en place pour les étudiants qui ne voudraient pas signer pour un an.

Sous-louer en toute simplicité
La solution qui attire le plus les étudiants est celle de la sous-location, le locataire louant le bien qu’il occupe à un prix souvent égal à celui prévu par le bail. Autour de l’ULB, pour ne parler que de ce marché, le prix moyen est d’environ 400 €. En résidence, il monte à 600 €.

La sous-location intéresse à la fois ceux qui partent à l’étranger et qui souhaitent récupérer leur appartement à leur retour, mais aussi les arrivants qui veulent éviter les démarches administratives trop lourdes.

A l’Université Saint-Louis par exemple, les étudiants qui suivent le cursus traduction et interprétation ont l’obligation de partir un quadrimestre à l’étranger au cours de leur troisième année. C’est le cas de Layla Simonart qui se rendra à Taïwan en septembre. Elle sous-louera son appartement pendant 5 mois : « Je ne voulais pas quitter mon logement parce que j’habite avec mon frère, et à mon retour je vais revenir à Bruxelles alors j’ai préféré sous-louer. J’ai publié une annonce sur Facebook et en deux minutes une fille était intéressée. Elle vient étudier sur Bruxelles pendant toute la période de mon Erasmus, donc c’est parfait. » Un problème subsiste, les baux d’habitation comprennent souvent des clauses interdisant la sous-location. « Pour être complètement réglo, j’ai demandé l’accord de mon propriétaire. Comme on n’a jamais fait de dégâts dans l’appartement, il a tout de suite été d’accord », explique l’étudiante.

Mais les propriétaires ne sont pas tous aussi conciliants. Hanan Harrouch, étudiante en journalisme, part cinq mois à Paris. Son propriétaire lui avait donné son accord mais semble se rétracter : « Il veut d’abord voir dans quel état est l’appartement, puis il veut rencontrer la personne qui va me remplacer pendant 5 mois. S’il ne veut plus que je sous-loue, alors je vais avoir un souci. C’est l’endroit où je suis domiciliée en Belgique, je dois conserver cet appartement. »

Des plateformes pour éviter les mauvaises surprises
Avec l’augmentation du nombre d’échanges Erasmus, le nombre de plateformes visant à aider les étudiants au moment de leur installation n’a fait que croître.
Sur le site Erasmus Student Network (ESN), on trouve des liens vers « Spot a home » ou encore « Uniplace ». Ces sites proposent des chambres un peu partout dans l’Europe. Pour éviter les mauvaises surprises au moment de l’arrivée, les plateformes proposent de faire les visites d’appartement sur place et ne mettent en ligne que des chambres qui ont été inspectées.

En Belgique, les universités disposent de leur propre résidence universitaire. Les étudiants étrangers peuvent déposer un dossier pour obtenir une chambre pour une durée d’un ou de deux quadrimestres. Ici, il n’y a aucune priorité pour les étudiants internationaux.« Premier arrivé premier servi ! », explique le service logement de l’université Saint-Louis Bruxelles. « Cette année, particulièrement, les demandes venant des étudiants étrangers ont vraiment été plus importantes que d’habitude, nous n’avons pas pu contenter tout le monde. On renvoie les étudiants vers la plateforme logement étudiant (PLE). »

Chez PLE, on met en contact les étudiants avec les propriétaires. Il n’y a aucune mesure prévue pour les étudiants qui louent pour la durée d’un quadrimestre. Yannick Piquet, le directeur de la plateforme, explique : « Les propriétaires sont libres d’accepter ou non les contrats plus courts. Ceux qui acceptent sont peu nombreux et on voit qu’ils sont ennuyés par le fait de faire toutes les démarches pour seulement 5-6 mois de loyer. Pour compenser leur embarras, ils augmentent fortement les prix du loyer. »

A UN MOIS DE LA RENTREE UNIVERSITAIRE, LES LOGEMENTS ETUDIANTS PRIVES DE RENNES SONT SATURES  


Si la plupart des étudiants sont déjà logés à Rennes, les retardataires ont du mal à trouver un logement. Il n’y a quasiment plus de studios et petits appartements. La raison, selon les agences de location, est due au nombre beaucoup moins important de préavis cette année, qui sature le marché.

Difficile pour les retardataires de trouver chaussures à leur pied à Rennes. La rentrée universitaire est dans un peu plus d’un mois et il est grand temps pour les étudiants de s’installer si ce n’est pas déjà fait. Selon les agences de location, il reste très peu de studio et petits logements. Ce qui paraît habituel pour cette période mais le phénomène est plus important que d’habitude. “Je n’ai plus aucun studio” constate Hubert de Kermoysan “mais j’ai encore des dizaines de demandes chaque jour” ajoute le co-gérant de l’agence Pitrel à Rennes. “ns d’étudiants qui quittent leurs logements, ça fait automatiquement moins de logements disponibles,” explique l’agent immobilier. Certaines agences ont même constaté jusqu’à 40% de départs en moins cette année.

Croisée devant une autre agence, Camille a le sourire aux lèvres : elle vient de trouver son appartement. Cette étudiante s’y prend tard, mais elle n’a pas eu le choix. “J’ai passé les concours agronomes et vétérinaires et les résultats sont tombés fin juillet donc le temps de venir...” N’étant pas bretonne, Camille a d’abord cherché sur internet “Il y avait un fossé entre ce qui était proposé en ligne et ce qui était réellement disponible”. La jeune fille et ses parents ont donc fait le déplacement depuis l’Alsace. “Nous avons appelé une dizaine d’agences, explique son père Nicolas, la plupart n’avaient plus rien et d’autres un ou deux biens seulement.” La famille a finalement trouvé rapidement “mais parce que nous avons pris un T2, au dessus du budget étudiant classique” précise le père.

LE CHIFFRE D’AFFAITE N’EST QUE LA CONSEQUENCE NATURELLE DU BIEN ETRE AU TRAVAIL  


Nouveaux modes de management, nouvelles organisations… Le retour d’expérience d’un dirigeant de PME engagé dans la libération de son entreprise.

Quand on est une PME aujourd’hui, peut-on encore se développer en s’appuyant sur un mode de management traditionnel ? À l’ère du digital où l’agilité n’est plus une option, mais une nécessité et où les nouvelles générations ne goûtent guère aux hiérarchies pyramidales, certaines entreprises ont préféré s’adapter, mieux : innover.
Pour ma part, le déclic a eu lieu en 2014. Lors d’une formation dans le cadre d’un Executive MBA, je découvre le concept de l’entreprise libérée. Cette idée, qui vise à libérer les énergies de tous les collaborateurs d’une entreprise, m’a paru d’emblée pleine de bon sens. Faire participer les gens à la marche de l’entreprise, réellement, concrètement, en s’appuyant sur leur connaissance du terrain et transformer les cadres intermédiaires en coachs plutôt qu’en contrôleurs apparaît comme une évidence.

Depuis quatre ans, mon entreprise est engagée dans un processus de libération. Un processus qui n’a rien de linéaire, mais qui, brique après brique, construit une nouvelle relation au travail basée sur la confiance et la responsabilisation.
Plus que de longs discours théoriques sur le sujet, voici quelques modestes réflexions tirées d’une expérience, celle d’une PME vendéenne qui s’emploie à ce que tous ses collaborateurs puissent donner un sens au travail qu’ils accomplissent.
La première leçon tirée de cette expérience est qu’avant même de se lancer dans l’aventure de l’entreprise libérée, il faut avoir clairement défini sa stratégie avec une vision, une mission et des valeurs. Et bien sûr l’avoir transmise à l’ensemble de l’entreprise. L’objectif étant que toutes les initiatives “libérées” prises par les collaborateurs s’inscrivent dans cette vision.

Autre décision fondatrice de notre mouvement de libération : le passage d’un organigramme pyramidal par fonction à un organigramme par mission. Pour répondre à notre engagement de satisfaction du client, nous avons ainsi créé quatre coeurs de mission : “Créer l’offre”, “Créer la demande”, “Production” et “Administration de l’offre”. Depuis, les collaborateurs identifient beaucoup mieux leur place dans l’entreprise et le but de leur mission.

Mais pour donner vie à cette nouvelle démarche encore fallait-il casser les murs... au sens propre comme au sens figuré. L’organisation spatiale de nos bureaux avait créé des silos : direction/commercial, technique et maintenance. En regroupant et mélangeant tout le monde dans un open space accueillant et adapté, des affinités plus personnelles et plus étendues ont pris le dessus sur les affinités de fonction, recréant du lien et de la cohésion.

Quant au travail proprement dit, la libération des énergies offre de belles surprises. Deux exemples. Notre entreprise travaille en 3x8. Avant, quand un chef d’équipe partait, c’était la direction qui décidait qui le remplaçait. Aujourd’hui, ce sont les opérateurs qui élisent celui parmi leurs pairs qui se portent candidats. Le choix a pu parfois surprendre, mais au final cela a toujours été une bonne décision. Sans doute parce que c’est un choix collectif et comme tel assumé, et que l’élu est porteur d’une responsabilité par rapport à ses pairs.

Autre exemple : nos investissements en machines sont récurrents et coûteux. Là encore, auparavant les décisions se prenaient au niveau de la direction et du middle management. Aujourd’hui, un cahier des charges est établi par des experts désignés sur le terrain et ce sont tous les opérateurs concernés qui à la fin sélectionnent telle ou telle proposition. Ainsi récemment, s’appuyant sur leur pratique quotidienne, les opérateurs ont émis le souhait de retenir une partie du choix A associée à une partie du choix B. C’est finalement ce que nous avons fait pour nous retrouver avec une solution bien plus optimisée.

Aujourd’hui, le processus de libération de l’entreprise est toujours en marche. Certes, tout le monde n’a pas envie d’être autonome et de prendre des initiatives. Mais la valeur d’exemple de ceux qui se sont lancés peut, avec le temps, changer les comportements des plus réticents. Plus qu’une destination que nous visons, c’est un chemin que nous empruntons. Quant à la question “comment maintenir cette dynamique dans le temps ?”, je n’ai pas vraiment de réponse si ce n’est oser, chaque jour, des choses nouvelles avec toujours cette idée en tête : prendre du plaisir à travailler ensemble. Tout compte fait, le chiffre d’affaires n’est que la conséquence naturelle du bien-être au travail.

BEAUCOUP VOIENT ENCORE LA SANTE AU TRAVAIL COMME UN COÛT  


Pour l’universitaire Tarik Chakor, la tendance est au renforcement de la réglementation depuis une quinzaine d’années.

Selon le code du travail, tout employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé des salariés. Y compris mentale. Dans la pratique, si le sujet s’est imposé dans les sphères politique et médiatique, l’engagement des entreprises reste inégal, selon Tarik Chakor, maître de conférences en sciences de gestion à l’université Savoie-Mont-Blanc et membre de la chaire Management et santé au travail de l’université Grenoble-Alpes.

Comment a évolué la réglementation en matière de santé au travail ?
Dans un premier temps, il était question de la santé physique des travailleurs. En 2002, a été introduite la notion de santé mentale. Globalement, la tendance est au renforcement de la réglementation, même si en 2015, il y a eu un infléchissement par la jurisprudence : d’une obligation de résultat des employeurs en matière de sécurité, on est passé à une obligation de moyens renforcée.

Les suicides ont-ils changé quelque chose chez France Télécom ?
Avec France Télécom, petit à petit, la santé au travail est devenue un sujet politique. Mais il y avait alors peu de communication. En 2009, le ministre du Travail, Xavier Darcos, a présenté un plan de lutte contre le stress au travail qui consistait à publier un classement des entreprises plus ou moins vertueuses, dans une logique de name and shame. Cela a duré moins de vingt-quatre heures ! On voit toute la tension autour de la question de la responsabilité des entreprises.

Quelle est la tendance aujourd’hui ?
Sur le plan législatif, il y a peu d’évolutions. On a du mal à agir autour de la santé au travail. Un exemple récent : le rendu du rapport de la députée LREM Charlotte Lecocq sur le sujet annoncé fin mars 2018, à été repoussé à plusieurs reprises et se fait encore attendre…
A l’époque on parlait de stress, aujourd’hui, de bonheur au travail…
Dans les années 1998-2000, le terme de «harcèlement moral» a émergé. Le «stress» est venu après, entre 2000 et 2007. Puis on a parlé de «risques psycho-sociaux», pouvant réduire le sujet à un phénomène individualisé, à la marge, issu de la sphère privée. Aujourd’hui, on utilise «qualité de vie au travail» et il y a des responsables du bonheur. Ce sont des effets de mode, mais aussi des stratégies, avec, parfois, une logique d’affichage. Mais les réalités sociales sont quasiment les mêmes.

Que font les entreprises pour prévenir les risques ?
Il y a trois types de prévention. La primaire est axée sur l’organisation du travail. Il peut s’agir de repenser la répartition des tâches ou la charge de travail. C’est la «vraie» prévention. La secondaire vise le renforcement des salariés, à mi-chemin entre le collectif et l’individuel. On y retrouve les outils de gestion du stress. En résumé, c’est faire au mieux avec l’activité de travail telle qu’elle est. Enfin, la tertiaire peut-être définie comme de la prévention curative. Un pur oxymore ! C’est un soin qui arrive a posteriori, une séance de relaxation ou une cellule psychologique. C’est bien dans des situations d’urgence ou à court terme. Mais, cela ne peut remplacer le reste. Or, dans les faits, les entreprises se bornent surtout à faire de la prévention secondaire et tertiaire, et peu de primaire.

Pourquoi ?
Il y a un enjeu stratégique d’imputation des responsabilités. Opter pour des solutions individualisées, c’est indirectement dire que la source du mal, c’est le salarié. Si l’on s’intéresse à l’organisation du travail, on présuppose qu’on décale la responsabilité au niveau collectif, de l’entreprise. Il y a un rapport de force, avec des jeux d’acteurs. La santé au travail est l’objet d’une lutte favorisée par le flou autour de la notion de stress.

Quelles sont les plus engagées ?
Le niveau d’action dépend des moyens. Sur ce point, les grandes entreprises ont un avantage. Mais des PME tentent de se fédérer pour agir. Ce qui pèse vraiment, c’est le profil du dirigeant et son niveau de conviction. Certains sont conscients que performances économique et sociale sont liées et que l’amélioration du bien-être des salariés peut réduire l’absentéisme ou les accidents de travail.

La pédagogie, est-ce suffisant ?
Les entreprises ont une approche généralement légaliste, que l’on peut résumer ainsi : « je fais juste ce que m’impose la loi ». Celles du secteur industriel ont des normes de sécurité importantes et sont plus attentives au sujet, en tout cas sur le plan de la sécurité physique. On voit là le poids du cadre législatif. Les mentalités évoluent mais beaucoup voient encore la santé au travail comme un coût, et non comme une source de performance.

TROP D’HEURES SUPPLEMENTAIRES NUIT A LA CARRIERE  


Une nouvelle étude montre que le surmenage régulier ne dégrade pas seulement la santé : il érode également les perspectives de promotion.

Jouer à super (wo) man au bureau et multiplier les séances nocturnes face à l’ordinateur augmente-t-il les chances de décrocher une promotion ? Pas toujours. Dans certains cas, cela peut même se révéler contre-productif pour la carrière, à en croire Argyro Avgoustaki, professeure à l’ESCP Europe Business School de Londres, et Hans Frankort, de l’université de Londres. A la faveur d’une étude à paraître dans une revue de l’université américaine de Cornell (« Industrial and Labor Relations Review »), et déjà disponible sur le site de l’université de Londres, les deux chercheurs posent la question : comment l’effort fourni au travail affecte-t-il le bien-être et la carrière des salariés ?

Jusqu’ici, les économistes se sont plutôt intéressés au lien entre productivité et heures de travail. « Les interactions entre les deux sont complexes et il y a encore beaucoup de choses que l’on ignore, mais il apparaît clairement qu’au-delà d’un certain nombre d’heures au boulot, la productivité se dégrade », résume Alexandre Delaigue, économiste à l’université de Lille-I. Les travaux de John Pencavel (université de Stanford) sur les ouvrières britanniques de 1914-1918 montrent ainsi que la production résultant de 70 heures de travail hebdomadaire excède à peine celle fournie en 56 heures. Au-delà de ce seuil, l’attention baisse, les erreurs se multiplient et, à long terme, la santé se dégrade. Selon l’Institut finlandais de la santé au travail, dépasser régulièrement 11 heures de travail par jour augmente de 67 % les risques de maladie cardiaque. Et ce, pour les cols bleus comme pour les cadres.

« Constat vrai pour les ouvriers et les professions intellectuelles »
Mme Avgoustaki et M. Frankort, eux, établissent une distinction entre les heures supplémentaires et l’intensification du travail, à savoir le fait de devoir effectuer plus de tâches – e-mails et téléphones portables aidant – dans le même temps.

DROIT A LA DECONNEXION: ESSENTIEL POUR L’ENTREPRISE  


A l’ère du numérique, les modes de travail ont évolué. La frontière qui existait autrefois entre le bureau et la vie personnelle semble peu à peu s’effacer. Éteindre son ordinateur, ne pas consulter nos mails ou encore ne pas répondre sur Whatsapp aux collègues, c’est presque impossible...Alors comment les salariés - de plus en plus connectés - gèrent-ils cette frontière entre vie professionnelle et personnelle. Quand parler de déconnexion ?

La LOI n° 2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels a introduit pour la première fois dans le Code du Travail un « droit à la déconnexion ». Les entreprises de plus de 50 salariés ont l’obligation de mettre en place des instruments de régulation de l’outil numérique. Il s’agit avant tout de respecter les temps de repos et l’équilibre de vie du salarié. Selon les explications du Ministère du travail, c’est dans le cadre de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail que les partenaires sociaux d’entreprise devront définir les modalités de l’exercice du droit à la déconnexion. À défaut d’accord, l’employeur élaborera une charte, après avis du comité d’entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel.

Que contient cette charte ? Elle définit les modalités de l’exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d’encadrement et de direction, d’actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques. Le droit à la déconnexion permet également de prévenir le burn-out - un phénomène de plus en plus présent dans nos sociétés. Le bien-être des salariés passe par l’équilibre de vie. “Je suis sous l’eau”…Une phrase qui traduit souvent un manque de temps, d’organisation mais qui peut aussi sous-entendre l’épuisement et le surmenage au travail - qui sont des symptômes d’un burn-out.

Alors comment l’éviter ?

Préparer “la déconnexion”

Vacances, week-end ou tout simplement fin de journée sont des moments propices à la déconnexion et la limite doit être instaurée. Avec les outils digitaux, il est facile d’être sollicité en dehors des horaires de travail. 86% des Français consultent leur messagerie professionnelle pendant les vacances, un constat tiré de l’étude d’Odoxa, publiée fin juin.

Selon une autre étude du cabinet Stimulus / 2017, 52% des salariés français se déclarent anxieux au travail et 29% présentent un niveau dépressif. Des chiffres inquiétants. L’entreprise doit donc protéger et accompagner ses salariés dans cette déconnexion en :
  • émettant une obligation de déconnexion en cas de congés, arrêt maladie ou RTT
  • prendre des mesures de déconnexion avec des moyens techniques telle qu’une restriction des serveurs
  • mettre en place des messages automatiques d’absence
De telles mesures pour préparer la déconnexion et permettre aux salariés de “souffler” seront bénéfiques et généreront productivité et efficacité des équipes.

LE BIEN-ÊTRE NOUVELLE VAGUE  


Les générations Y et Z ont fait de la qualité de vie et de l’ambiance au bureau un critère déterminant de choix de leur emploi.
Préserver l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, éviter le stress inutile, entretenir sa santé physique et psychique... Toutes ces exigences que n’ont pas eues leurs parents, les Millennials sont en train de l les imposer aux entreprises. Pour 86 % d’entre eux, le bien-être au travail est même le premier critère de sélection d’un job avant le niveau de rémunération, indiquait un sondage Ipsos de 2016.

« Bien avant le buzz autour de la génération Y, les aménageurs et fabricants de mobilier ont pris conscience qu’il fallait regarder les bureaux pas comme un coût mais comme un investissement pour la performance et l’épanouissement des collaborateurs. La qualité de vie au travail s’est substituée à la notion de conditions de travail », remarque Marion Toison, directrice « workplace strategy » chez Haworth, le concepteur d’espaces et de mobilier américain.

Prise de courant accessible
Ajouté à la révolution numérique et à la généralisation des outils portables qui encouragent la mobilité au fil de la journée, c’est toute la configuration des bureaux qui se transforme . Sont arrivés, les postes de travail assis/debout, les « boxes » acoustiques pour s’isoler et se concentrer, les espaces conviviaux pour partager une expérience avec ses collègues autour d’un café-croissant. S’est généralisée la meilleure isolation phonique des open spaces comme la préférence pour la lumière naturelle et, chaque fois que possible, l’aménagement de coins inspirants ou en prise avec la nature : une jolie vue, un coin de jardin. Et nul besoin de chercher bien loin pour commencer. « R endre vraiment accessibles les prises de courant pour recharger ses outils contribue à faciliter la vie et supprime un irritant quotidien », remarque la spécialiste.

Dans le même temps, les DRH (des grands groupes au moins) ont déployé toute une palette de services pour leurs collaborateurs : crèche, salle de sport, conciergerie... Certains vont même jusqu’à proposer des séances de méditation pour recharger les batteries, voire des cellules de sieste. « Notamment dans les cabinets type PWC ou Deloitte, où l’on s’est aperçu que les consultants avaient l’habitude de dormir dans leur voiture », relève-t-elle.

Cofondateur de Kwerk, Albert Angela, en partenariat avec Roche Bobois, conçu le mobilier des bureaux et espaces conviviaux

Le wellworking de Kwerk
Chez Kwerk, les espaces de co-working haut de gamme conçus par le duo Lawrence Knights et Albert Angel, la dimension bien-être compte autant que la mise en relation des membres via les rencontres et événements organisés régulièrement. Avec quatre implantations dans le 8e arrondissement de Paris (Bienfaisance, Haussmann) la Défense et Boulogne, le concept a déjà séduit Spotify, la Fintech Dreamquark ou la division digitale d’un grand nom du luxe français, ainsi que des clients au profil plus « vieille économie », notaires, avocats. Quoique dans le haut de la fourchette du co-working (690 euros HT par mois et par poste en open space), Kwerk reste moins cher qu’un bureau traditionnel dans les quartiers de l’Ouest parisien.

Mais plus encore que la qualité de la déco et du design signé Albert Angel, le projet (soutenu par le groupe Les Nouveaux Constructeurs) se différencie par l’attention portée à tout ce qui rend plus douce la vie au travail des clients. Ceux qui ont élu domicile et, de plus en plus ceux de l’extérieur, sont nombreux à s’inscrire aux activités proposées : salle de fitness, yoga.

Chief wellness officer
D’où le néologisme de « well working » (contraction de wellness et co-working) adopté par la direction, qui renvoie à tout l’écosystème. Comprise dans le loyer mensuel des membres, l’application Kwerkwell permet d’accéder aux activités sportives (yoga, pilates, cardio...) et de télécharger des podcasts d’exercice ou de méditation.

Comme dans la Silicon Valley, Kwerk s’est doté d’une chief Wellness Officer, Maud Chuffart et fait appel à l’expérience d’un ancien de l’armée de l’air, Samuel Degoute, pour tout ce qui a trait à la préparation mentale et la gestion du stress. Les membres sont invités à des ateliers sur l’aide à la concentration, l’adoption des bonnes postures à sa table de travail.

Des séances de teambuilding sont aussi au programme avec chaque trimestre une expérience de groupe. A Haussmann, ils ont été une centaine à relever avec succès le défi consistant à escalader un des murs de façade intérieure !

PRESENTEISME: ATTENTION AU BURN OUT  


Véritable fléau pour les employés, le présentéisme gagne du terrain dans les boîtes françaises. Dépression, crises d’angoisse, baisse de la productivité… Le phénomène ronge la santé des salariés.

Présentéisme : ce néologisme désigne une conception tout à fait française. L’idée que la valeur de son travail dépend du nombre d’heures dépensées à son poste, souvent bien supérieures à celles affichées sur le contrat signé. Au Luxembourg notamment, les patrons français ne respectent ni les lois du Grand-Duché ni celles de l’État.

Des patrons qui flirtent avec l’illégalité
Les heures supplémentaires ouvrent normalement droit à une majoration du salaire ou à du temps de repos compensatoire. Mais les patrons n’hésitent pas à imposer des horaires excessifs sous menace d’avertissements ou de licenciements.
On oublie les promesses de rémunérations ou de jours de repos, un seul mot d’ordre : productivité.
Clément*, commercial, témoigne : « Si tu as le malheur d’arriver une minute en retard, tu es convoqué en rendez-vous individuel pour justifier cette minute, sinon tu as un avertissement.»

Pire encore, Clément est régulièrement envoyé les week-ends sur des salons en France et à l’étranger. Il n’est pas rémunéré et doit se battre pour obtenir un jour de repos compensatoire.
« C’est comme si j’étais bénévole » soupire-t-il.

Une pression monstre
Laura, manageuse, achève trois semaines de congé salvateur. La pression qui pèse sur ses épaules, les heures supplémentaires non rémunérées et le manque de reconnaissance sont autant de raisons qui justifient cette pause.
Au bord du burn out , la jeune femme perdait sa joie de vivre et ce sourire si communicatif qui la caractérise. Son patron l’a poussé à bout, à lui asséner sans répit qu’il ne « faut pas se relâcher, faut bosser entre midi maintenant, les arrivées à 8 h 30, c’est fini ».

Une de ses collègues, commerciale, a dû se mettre en arrêt pour les mêmes raisons. Leur patron n’a pas accepté la nouvelle avec beaucoup d’enthousiasme, « il lui a dit qu’il lui laissait un jour pour savoir si elle était vraiment motivée, sinon… Il lui a dit littéralement de se casser de la boîte ».

Quelles solutions ? Courir chez un psychiatre et céder aux traitements médicamenteux ? Hors de question. Pour Laura, ce n’est pas une solution.

Cette conception du travail doit évoluer et les mœurs se moderniser. Dans beaucoup de pays, notamment en Scandinavie, le présentéisme est mal vu. Rester jusque tard dans la soirée à son poste est considéré comme une preuve d’incompétence. Un signe que l’employé est incapable de s’organiser efficacement.

Car le présentéisme coûte cher et pas seulement pour la santé physique et mentale des employés.
Selon une étude, il entraînerait un déficit de 14 milliards d’euros par an. Un énorme manque à gagner donc, et une énième preuve que les chefs d’entreprise devraient s’inquiéter un peu plus du bien-être au travail.

L’arrêt maladie en dernier recours
Les chiffres parlent d’eux-mêmes et se confrontent aux idées préconçues. Non, les salariés ne sont pas des fainéants qui creusent le trou de la sécu dès que l’occasion se présente. En réalité, en dépit des difficultés, 41 % des salariés se refusent à poser un arrêt, 31 % se rendent malgré tout à leur travail et 10 % préfèrent égrener leurs précieux jours de congé. Notamment par peur de décevoir leurs collègues en les “abandonnant” ou de subir le courroux des patrons qui n’acceptent pas que leurs employés s’absentent.

COMMENT LUTTER CONTRE LE DESENGAGEMENT DE VOS SALARIES (‘présentéisme’)  


Augmentation de l’absentéisme, retards inhabituels, étourderies dans le travail, comportements irascibles… Certains salariés montrent quelques signes annonciateurs d’un désengagement ? Il est encore possible de rectifier le tir via des actions simples à mettre en place. Tour d’horizon des initiatives RH, managériales et organisationnelles les plus efficaces.

Réduire les niveaux hiérarchiques
« Aplatir » son organisation est l’une des premières missions à mener lorsqu’on souhaite actionner le levier de l’engagement. Invité à l’occasion d’une table ronde menée par Monkey tie et 2Spark, le groupe Engie témoignait récemment de sa réorganisation dans ce sens. Au sein de l’entreprise, un manager n’encadre jamais plus de 8 personnes. C’est, aux yeux de la DRH, le nombre maximum pour qu’il parvienne à connaître véritablement les membres de son équipe. Donc à les écouter.

Faire preuve de reconnaissance
Cela signifie prouver aux salariés combien ils sont importants pour l’entreprise, mais aussi pour le service dans lequel ils évoluent. Pour y arriver, plusieurs actions très simples peuvent être mises en œuvre : encourager le manager à évaluer le travail de son collaborateur au terme d’une mission, féliciter publiquement le salarié qui aura remporté un succès, responsabiliser un salarié en lui déléguant une tâche importante (la signature d’un contrat avec un gros client, par exemple).

Accompagner le changement
Le changement est devenu la norme dans l’entreprise. Si certains collaborateurs s’y adaptent facilement, d’autres ont davantage besoin de temps. Pour éviter de laisser des individus sur le bord de la route, il est primordial de communiquer clairement les nouveaux objectifs que poursuit l’entreprise et d’accompagner le changement que ces bouleversements sous-entendent. D’autant plus si l’entreprise est en pleine phase de transformation (digitale, organisationnelle…)

Verser des primes de mérite
Si la rémunération n’est pas le premier facteur d’engagement des salariés, elle reste relativement importante pour les stimuler. Les dispositifs d’épargne salariale (intéressement ou participation aux résultats) favorisent le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Il est également possible de verser des primes ou tout autre avantage en nature (bons d’achat, tickets restaurants…) à l’issue de l’atteinte d’un objectif voire à l’issue d’un effort particulier (travail pendant un week-end…)

Sonder les salariés
Mettre en place des actions pour booster l’engagement de vos équipes, c’est bien. Mais encore faut-il savoir si celles-ci plaisent à vos équipes ! Pour connaître les éventuelles insatisfactions de vos collaborateurs, le mieux est de s’équiper d’un outil de sondage. Plus la solution choisie auditera vos équipes de manière régulière, mieux vous réussirez à comprendre leurs préoccupations quotidiennes, donc mieux vous pourrez y répondre de manière précise.

LE CO LIVING et le CO WORKING S’IMPOSENT DANS L’IMMOBILIER  


Coliving, colocation et coworking sont les maîtres-mots de l’immobilier d’aujourd’hui et de demain. Sans attendre la demande, promoteurs, entreprises comme startups proposent ces nouvelles offres à leurs clients habituels.

Fin mai, l’opérateur immobilier spécialisé dans les bureaux, l’hôtellerie et le résidentiel Foncière des Régions changeait de nom et devenait Covivio. « Co, car notre ADN, c’est le partenariat avec nos clients, la cocréation. Vivio car c’est de l’immobilier vivant, synonyme de nouvelles façons de travailler, de voyager et d’habiter », expliquait alors son directeur général Christophe Kullmann.

Après des années d’habitat dit « intime » où chacun disposait de son lit, de sa salle de bains, de ses toilettes et de sa cuisine, le coliving, ou l’art de se partager un logement, se conjugue à deux échelles : intermédiaire - partage d’une cuisine commune avec une dizaine de coliveurs - et publique - des espaces communs de rencontres comme une salle de sport.
La solution convient aussi bien aux étudiants qu’aux jeunes actifs dont le budget est limité et que l’inflation des loyers rebute dans leur installation. Les professionnels se lancent donc dans des formats hybrides où le locataire, qu’il soit à l’université ou en premier emploi, bénéficie à la fois d’un confort personnalisé et de prestations collectives.
Le coliving étudiant et professionnel

En septembre prochain, le promoteur montpelliérain HPC inaugurera ainsi, sur le plateau de Saclay, un campus constitué de 1.000 appartements. Situé sur la commune de Palaiseau (Essonne) à cinq minutes de la gare TGV et RER de Massy, il se composera d’un seul et unique duplex de 30 m² avec mezzanine à 850 euros ainsi que de studios de 18 m² minimum à partir de 680 euros par mois et par personne. Tous les résidents bénéficieront du wifi en très haut débit, d’une salle de sport, d’une grande cuisine collaborative et d’espaces de coworking.

« Il hébergera étudiants, chercheurs, jeunes actifs et étrangers de passage. C’est inédit ! Personne n’est allé aussi loin dans ce niveau de service et cette ouverture à l’international. Ce sera un point de rencontre incroyable entre toutes ces populations. Quand il faut 15 voire 20 ans pour se créer un réseau de ce type, là il suffira de se retrouver dans les espaces partagés », raconte Jacques-Edouard Charret, pdg d’Ecla Campus.

La colocation en appartement ou en maison

La colocation meublée traditionnelle demeure par ailleurs une valeur sûre. Coloc et Vie gère, pour le compte de particuliers et de professionnels, une grosse vingtaine de biens dans dix villes : Amiens, Asnières, Courbevoie, Orléans, Lyon, Marseille, Orléans, Poissy, Reims et Strasbourg. La cible est sensiblement la même : les 25-35 ans qui souhaitent un logement bien situé et qui ne souhaitent pas se retrouver seuls après leurs études.

Née en 2014, cette société compte déjà une centaine de colocataires, de trois personnes maximum dans un appartement à dix dans une maison. Dans les parties communes, se trouvent une cuisine, un salon et une buanderie. Les chambres font en moyenne 13 m² et comptent toutes un écran.

Selon Nicolas Baussant, associé-fondateur, « nous évitons les deux écueils principaux liés à la colocation, à savoir l’argent - ici, chacun est responsable de sa quote-part de loyer - et les pièces d’eau - chacun a sa douche, son lavabo et ses WC. »
Coloc et Vie peut en outre proposer des travaux à ses clients via une entreprise du bâtiment partenaire et associée à leur réussite, et ce afin de suivre au plus près le budget, le chantier et la livraison dans les délais. Bien sûr, ses clients peuvent faire appel à quelqu’un d’autre, mais dans ce cas, le gestionnaire ne se préoccupe pas de toutes ces étapes.
Les milliers de mètres carrés du coworking

Parallèlement à l’habitat partagé, le coworking semble remplacer progressivement les bureaux traditionnels, permettant aux salariés d’une ou de différentes entreprises de se rencontrer au sein d’un espace partagé et collaboratif. Après avoir ciblé les gares de Bordeaux Saint-Jean, la gare du Nord à Paris ou celle de Lille Flandres, IWG - Spaces et Regus entend en effet installer ces tiers lieux en deuxième voire en troisième couronne dans les grandes agglomérations françaises, comme une alternative à l’openspace et au télétravail.

Son président Christophe Burckart l’assure : « 82% des professionnels en France passent aujourd’hui un jour sur cinq en dehors de leur bureau. 75% des entreprises qui font appel à nous veulent employer davantage et 50% font du coworking un moyen pour garder leurs talents. De même, pour les Millenials (nés entre 1980 et aujourd’hui, ndlr), le critère n°1 est la qualité de l’environnement de travail devant la rémunération ».

Le 1er janvier 2019, cette entreprise ouvrira 18.000 m² à La Défense, soit, selon les dires de son patron, « le plus grand espace de coworking en Europe » avec 2.000 postes de travail. Intervenants extérieurs venant faire des conférences, rooftop dédié à l’événementiel, salles de repos, pièces de bien-être... « Cette évolution prend place dans le cadre de la nouvelle Défense dynamisée grâce au grand Paris et à la U-Arena », ajoute encore Christophe Burckart.

Avec le coliving et le coworking, il semble que la sharing city, ville du partage, s’ajoute à la non moins célèbre smart city, la ville intelligente, ces deux conceptions urbaines reposant sur les trois mêmes piliers : la transition énergétique, la révolution numérique et les nouveaux usages de ses utilisateurs-citoyens-travailleurs nomades.

ENTREPRISES, C’EST DESORMAIS A VOUS DE SEDUIRE LES CANDIDATS  


Dans un contexte de reprise économique, la pénurie de talents guette nos entreprises. Celles-ci doivent désormais se battre pour attirer et fidéliser des collaborateurs de plus en plus nomades et exigeants. Des sociétés comme Accenture, Nestenn, SFAM, Meilleursgents.com ou encore Theodo l’ont bien compris. En témoigne le dernier classement « Happy At Work ».

Le temps où les personnes en recherche d’emploi acceptaient le premier poste qu’on leur proposait est bel et bien révolu. Et c’est une excellente nouvelle pour les candidats et l’économie en général, mais qui risque toutefois de rendre la tâche des recruteurs un peu plus ardue.

Désormais, les candidats choisissent l’offre qui leur correspond le mieux. Et ce n’est pas seulement en fonction du salaire qu’ils font leur choix. Le « bien-être au travail » est ainsi devenu un critère tout aussi important. La tendance est donc à la séduction, côté entreprise cette fois. En particulier lorsqu’il s’agit d’attirer des talents rares ou des collaborateurs tout simplement efficaces et sympathiques, ceux dont rêvent tous les recruteurs.

Mais alors, comment les séduire ? Les entreprises qui occupent les premières places du classement HappyAtWork ont chacune leurs petits secrets. « Grande qualité de vie au travail et rémunération sont deux moyens puissamment mis en œuvre pour répondre aux attentes du groupe », révèle Fabienne Panse, responsable RH de SFAM, qui occupe la première place du classement pour ce qui est des entreprises de 400 à 999 salariés. « Du côté de la qualité de vie au travail, rien n’a été laissé au hasard et nos très beaux locaux modernes et fonctionnels abritent une salle de sport et deux restaurants d’entreprise », ajoute la responsable.

Pour SFAM, qui devrait recruter mille nouveaux collaborateurs en CDI cette année, le savoir-vivre est aussi important que le savoir-faire. Si la société attend de ses téléconseillers « qu’ils soient à l’écoute », elle veille également à ce que les managers aient « de l’empathie et une grande capacité à fédérer, motiver et fidéliser une équipe. Pour tous, le sens du travail en équipe, le respect de l’autre et le goût du service client sont essentiels », résume Christine Lemaire, directrice des ressources humaines de SFAM Group.

Accenture, pour les entreprises de plus de 5 000 salariés, Nestenn, pour celles de 1000 à 4 999 salariés et Meilleursgents.com, pour les entreprises de 200 salariés à 499 salariés, ont également été distinguées par le classement HappyAtWork, réalisé par Les Échos Start et ChooseMyCompany auprès de 34 700 salariés dans 7 335 entreprises. « À travers 18 questions, nous évaluons l’entreprise dans 6 domaines qui sont la progression professionnelle, l’environnement, le management & motivation, le salaire et la reconnaissance, la fierté, et le plaisir », explique Celica Thellier, cofondatrice de ChooseMyCompany.

Selon l’étude, 65 % des Français se disent heureux au travail, ce qui laisse une certaine marge de progression aux nouveaux « happiness managers » dont le quotidien consiste à améliorer celui des autres salariés et de facto la performance de l’entreprise.
Les effets du bien-être au travail sont en effet « immédiatement mesurables sur la performance économique. Avec fréquemment une amélioration rapide du suivi des ventes et de meilleurs retours au niveau de la satisfaction client », affirme Mireille Barthod-Prothade, enseignant-chercheur en gestion des ressources humaines à l’ESC Chambéry.
Rôle essentiel du manager

Bien sûr, il n’y a pas de recette miracle du bonheur. A chaque entreprise de développer ses propres stratégies pour améliorer le quotidien de ses équipes. Pour certains, l’ambiance est « le » facteur clé de succès : « notre moyenne d’âge se situe à 26 ans. Nos collaborateurs sont aussi des amis avec qui on a plaisir à boire un verre le vendredi sur le toit de la péniche sur laquelle on est installés depuis deux ans », affirme ainsi Thomas Bonnin, directeur marketing de Click & Boat, start-up parisienne fondée il y a quatre ans et arrivée 2e du classement HappyIndex/AtWork pour les start-up de plus de 25 salariés.

Néanmoins, d’après Celica Thellier, il existe encore et toujours un « point d’ombre » : l’évaluation et l’évolution des salariés. « Ces processus restent peu lisibles, alors qu’ils sont reliés directement à la place de chaque individu dans l’entreprise. Qu’attend-on de moi ? Que pense-t-on de mon travail ? Quelles perspectives puis-je me donner ? Faute de ces informations sur lui-même, le risque, c’est que le salarié s’immobilise, et se fatigue à chercher des sources de motivation », déplore la chercheuse.

Une réalité à laquelle les entreprises sont de plus en plus « attentives » : « lors du recrutement, on explique à nos candidats leur parcours sur les quatre prochaines années. Les critères de performance attendus, les tâches à accomplir et le poste qu’ils occuperont à l’issue de la période. Cela apporte de la visibilité et de la sérénité », affirme Julien Laure, CEO de Theodo, qui occupe la première place du classement AgileIndex pour les entreprises de 50 à 499 salariés. Les ingrédients du bonheur au travail sont là, reste aux entreprises qui ne sont pas encore dans le classement à trouver la recette.

LA RSE: UN PASSAGE A L’ACTE POUSSIF DES CHEFS D’ENTREPRISES  


Les dirigeants du secteur de l’industrie (70%) et des services (67%) sont les plus nombreux à engager une démarche RSE dans leur entreprise, selon le sondage OpinionWay pour CCI France/La Tribune/Europe 1.

Une franche majorité de chefs d’entreprise (61%) interrogés en juillet par OpinionWay pour CCI France/La Tribune/Europe 1 dans le cadre de “La grande consultation” ont le sentiment d’avoir établi une démarche de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise (RSE), notamment sur la partie environnementale. En revanche, les actions en faveur du bien-être au travail, de la diversité dans le recrutement ou encore dans la prévention du harcèlement sexuel tardent vraiment à se matérialiser.

Le projet de loi Pacte, présenté en Conseil des ministres le 18 juin dernier, mentionne la notion de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise (RSE) dans quelques paragraphes. Il s’appuie en grande partie sur les recommandations de Nicole Notat et de Jean-Dominique Senard qui, dans les grandes lignes, suggéraient d’ajouter un second alinéa à l’article 1833 du Code civil :

“La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité”.

Selon l’enquête menée en juillet par l’institut de sondages OpinionWay pour CCI France, La Tribune et Europe 1, les chefs d’entreprises interrogés considèrent, presque à l’unanimité (90%), qu’une part de leur rôle est bien de s’engager en faveur de pratiques sociales, environnementales et économiques vertueuses. Et plus d’un quart (27%) estime même que c’est “tout à fait le cas”.

Une démarche volontaire
À en croire les chiffres, nous sommes donc face à des dirigeants d’entreprise qui se sentent particulièrement concernés par la politique RSE ; un signe encourageant. D’ailleurs, une large majorité d’entre eux (61%) ont déjà le sentiment de soutenir aujourd’hui des initiatives permettant de développer de meilleurs comportements sur le plan social, environnemental et économique (mais seuls 11% ont “tout à fait ce sentiment”).

Dans le détail, ce sont les dirigeants du secteur de l’industrie (70%) et des services (67%) qui sont les plus nombreux à déclarer le faire. Ceux oeuvrant dans le commerce (59%) et surtout la construction (26%) se montrent plus prudents, quand bien même 80% de ces derniers considèrent que s’engager en faveur de ces pratiques est un des rôles du chef d’entreprise.
L’engagement environnemental, première mission RSE des dirigeants. Et ensuite ?

Parmi les initiatives RSE mises en œuvre dans les entreprises françaises, on retrouve en tête de gondole celles en faveur de la protection de l’environnement. 69% des chefs d’entreprise déclarent avoir engagé toute une série de dispositions en ce sens, telles que l’utilisation de gobelet en carton ou l’usage de papier recyclé, pour préserver l’environnement.

En revanche, les initiatives en faveur du bien-être au travail, de la diversité dans le recrutement ou encore de la lutte contre le harcèlement sexuel peinent vraiment à se matérialiser. Et les chiffres sont, là-aussi, particulièrement éloquents. Par exemple, ils sont seulement 25% à proposer aux salariés un environnement de travail épanouissant et 15% à se mobiliser sur les sujets de société type harcèlement sexuel au travail ou laïcité. A contrario, ils sont 74% et 83% a ne pas se mobiliser sur ces sujets et ne pas avoir l’intention de le faire “pour l’instant”.

Et enfin, seulement 8% ont une politique RH favorisant la diversité et le recrutement de personnes éloignées de l’emploi, et 8% proposent des produits bio ou locaux à leurs salariés.

La “prise de décision participative” divise

L’enquête sonde aussi les entrepreneurs sur la “prise de décision participative”, une culture d’entreprise à rebours d’un management pyramidal. Ils sont seulement un tiers (33%) à considérer que tous les salariés doivent être impliqués dans les décisions stratégiques de leur entreprise. Les moins ouverts à cette possibilité concernent ceux à la tête d’une entreprise de 10 salariés ou plus (25%) - des structures qui comptent donc plus de salariés.
A contrario, 28% des personnes interrogées considèrent que seul le chef d’entreprise doit être impliqué dans les décisions stratégiques, 22% que cela doit être le cas pour les plus hautes fonctions et 17% pour l’ensemble des managers.

LA MOBILITE : UN FACTEUR CLE DU VIEILLISSEMENT EN BONNE SANTE  


Les personnes âgées représentent une population grandissante et très hétérogène. Leurs besoins en matière de santé peuvent entièrement varier, d’un individu à l’autre. L’évaluation des capacités fonctionnelles, et notamment de la mobilité, permet d’identifier plus finement les besoins en soins, en assistance et en soutien des personnes âgées. Opter pour des stratégies qui visent à préserver la mobilité contribue de manière essentielle à préserver les capacités fonctionnelles et l’autonomie des seniors. De nombreux accompagnements, protocoles ou aménagements existent pour préserver leur qualité de vie au quotidien.

On estime aujourd’hui que la fragilité concerne 15 à 25 % des personnes âgées. La grande dépendance, ou perte d’autonomie, affecte environ 5 % d’entre elles. Cette fragilité se définit par la perte d’autonomie de l’individu, mais aussi par la diminution de ses capacités fonctionnelles dans les activités de la vie courante.

La mobilité, un marqueur du vieillissement en bonne santé

La littérature scientifique le confirme : une activité physique, même réduite, diminue le risque de perte fonctionnelle chez les personnes âgées. La marche, l’accomplissement des tâches du quotidien, ou toute autre activité physique modérée, permettent aux seniors d’entretenir leur mobilité et leur autonomie. L’importance du mouvement se confirme à d’autres niveaux. Les études démontrent, en effet, une corrélation entre la vitesse de la marche et la diminution de la motricité, de la mobilité et des fonctions cognitives d’un individu. Un rythme de marche lent est associé à :
une diminution de 17% du volume cérébral total,
une performance réduite de 6 à 7% aux tests de mémoire, de langage et de prise de décision,
une espérance de vie réduite.

Les grilles d’évaluation intègrent la mobilité

De manière frappante, les grilles d’évaluation de la dépendance reflètent cette capacité ou non à maintenir une mobilité et un fonctionnement satisfaisant au quotidien. Ces grilles sont précieuses car elles vont guider les soignants dans leurs choix d’outils d’accompagnement, entre confort et prévention. Ainsi, une vitesse de marche d’environ 0,8 mètre par seconde correspond à une espérance de vie médiane. Une plus grande rapidité de déplacement vient alors augmenter l’espérance de vie, quand une marche plus lente viendra la réduire. Ces effets sont constatés pour les deux sexes et quel que soit l’âge de l’individu. On l’aura compris, la mobilité, tout autant que la nutrition ou l’hygiène Influence fortement la perte ou le maintien de l’autonomie.

Des stratégies conservatrices

La mobilité des personnes âgées détermine aussi leur capacité à accomplir en autonomie, les tâches du quotidien. Elle doit être préservée et soutenue par les soignants et les aidants naturels. On parlera ainsi de stratégie conservatrice pour la mobilité, comme pour la nutrition, l’hygiène ou la continence. Pour mener à bien ce maintien de l’autonomie fonctionnelle, les soignants, les conjoints, parents ou aidants naturels disposent aujourd’hui de toute une série de protocoles, d’outils et de dispositifs, comme :
  • tester le patient en situation pratique, afin de savoir quelle aide technique peut lui être apportée ;
  • démarrer le geste avec le patient, accompagner son déplacement ;
  • maintenir une écoute bienveillante et empathique pour mieux comprendre ce qui inquiète le patient ;
  • apporter et adapter des aides techniques qui facilitent la vie du patient au quotidien ;
  • améliorer l’habitat afin de garantir une sécurité maximale et de préserver la mobilité.

Adapter l’espace de vie pour « conserver » la mobilité

L’utilisation d’une assiette à bord relevé, ou d’un antidérapant sous l’assiette peuvent permettre de « conserver » de bonnes habitudes nutritionnelles. En matière de mobilité, l’installation d’un monte-escalier peut apporter une aide considérable au maintien de l’autonomie d’une personne âgée. Ce dispositif lui permettra de mieux se déplacer à son domicile et en toute sécurité. Il existe sur le marché des monte-personne qui garantissent le confort, la stabilité et la sérénité nécessaires aux individus pour que la mobilité ne soit plus un frein dans leur vie de tous les jours. Le prix d’un monte-escalier dépendra avant tout des contraintes de l’habitation. Cet investissement à long terme, crucial pour préserver la liberté de mouvement de la personne, est aujourd’hui de plus en plus accessible d’un point de vue financier. Enfin, le monte-escalier n’est qu’un exemple des multiples aménagements possibles, pour améliorer l’ergonomie du domicile du patient âgé. L’installation d’une rampe de soutien pour la baignoire ou la pose d’un tapis antidérapant dans la douche sont autant d’aménagements permettant de “conserver” son autonomie au quotidien.

Si la mobilité n’a pas de prix, en particulier en matière d’espérance de vie en bonne santé, tous ces aménagements capables de prévenir la perte d’autonomie ont néanmoins un coût. Bien heureusement, de nombreuses aides à l’amélioration de l’habitat des personnes âgées existent.

LES BLEUS NOUS INSPIRENT : AVANT TOUT, PAR LEUR TRAVAIL COLLECTIF  


Le soir du 15 juillet, on l’aura soit entendu, soit crié : la France a remporté la coupe du monde de football cette année ! De ce tournoi, elle sort championne, pour la deuxième fois depuis 1998. 23 joueurs d’une moyenne d’âge de 25 ans et 10 mois, ont été sélectionnés par Didier Deschamps pour disputer cette coupe en Russie. Si cet événement a duré du 14 juin au 15 juillet 2018 pour les spectateurs et supporters, l’aventure en elle-même a commencé pour les Bleus à l’Institut National du Football de Clairefontaine le 23 mai, centre de préformation français où ils se sont rencontrés, et où leurs entraînements collectifs ont débuté.

Suite à cette victoire, nous nous sommes interrogés sur le succès de l’équipe de France : comment a-t-elle réussi ? Le documentaire “Les Bleus 2018, au cœur de l’épopée russe” qui retrace leurs péripéties sur TF1, nous a aidé à tirer quelques perspectives d’analyses justement centrées sur le management de Didier Deschamps et le bain immersif dans lequel se sont retrouvés les joueurs.
Comment faire le rapport entre le management d’une équipe de football et celui d’une entreprise ? S’inspirer des pratiques de l’une pour favoriser le succès de l’autre, c’est possible… En voici les détails.

Les Bleus : comment “recrute” Didier Deschamps ?
Qui va jouer à la coupe du monde ? Que ce soit pour les candidats, les amateurs, et toute l’étendue du public restant, c’est une des questions qui génère le plus de suspens, tous les quatre ans, à l’occasion de cette compétition internationale de football. Il s’agit bien d’un sport où il faut défendre le ballon de son équipe et le faire pénétrer dans les buts du camp adverse : pour beaucoup, c’est une activité d’ordre physique à laquelle on s’adonne pour le plaisir. Pour les joueurs qui y postulent, cette activité est un réel travail, à la fois individuel et collectif, et se joue également au niveau du mental. Le football, c’est leur métier.

Le critère principal de la sélection – et ça va de soi – est alors sportif. Les compétences techniques sont essentielles et constituent donc la base de ce “recrutement” comme pour tout autre potentiel emploi dans le monde du travail. Si en entreprise on parle de ressources humaines, c’est tout un “staff” propre à l’équipe de France qui construit, ou contribue à construire la liste des heureux participants : le sélectionneur Didier Deschamps a, à ses côtés, l’entraîneur adjoint (Guy Stéphan), l’entraîneur des gardiens (Franck Raviot), le préparateur physique (Grégory Dupont) et 6 autres spécialistes de la santé. “On a bouffé un sacré nombre de matchs  {…} Didier nous écoute, demande conseil, mais prend la décision finale” déclare son bras droit, Guy Stéphane. C’est un maximum de données et d’information qu’ils doivent rassembler pour tenter de délibérer, avec pour objectif – attention – “ne pas forcément réunir les 23 meilleurs, mais de former le groupe qui semble le plus apte à aller le plus loin dans la compétition” atteste Didier Deschamps.

Concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ?
Il explique que “les qualités footballistiques sont essentielles, mais l’aspect social et l’état d’esprit sont aussi très importants”. Avant tout, il cherche à construire une équipe dans laquelle 23 professionnels vont vivre ensemble une aventure commune. Ce “vivre ensemble” se traduit par la cohabitation, les entraînements, soins et déplacements collectifs, ce qui devrait leur permettre de se préparer à jouer les rencontres sportives. Dans cette recherche d’équilibre et pour une efficace gestion des égos, comment ne pas peser hard skills et soft skills ? D’ailleurs, à la première réunion qui les rassemble – celle du onboarding où l’accueil est chaleureux puisque tout le monde s’entrelace -, c’est une des premières déclaration qu’il leur fait : “je vous fait confiance. Je vous ai choisi individuellement pour vos capacités sportives, et aussi vos qualités humaines.”

Les Bleus : comment travaillent-ils ensemble ?
“On a besoin de se parler beaucoup, d’avoir des automatismes. On se connait plutôt pas mal, mais c’est vrai qu’on a chacun nos habitudes tout au long de l’année dans nos clubs respectifs, et là, on a besoin de parler le même langage football, de savoir où sont les partenaires sans même les regarder” déclare Raphaël Varane, défenseur parmi les Bleus, dans le documentaire qui leur est dédié. Les membres de l’équipe sont conscients qu’un joueur n’ira pas décrocher le trophée tout seul, et comment ne pas l’être quand leur coach et sélectionneur leur répète sans cesse : “la force collective, je vous en parle souvent. Vous êtes aussi forts que possible individuellement, mais cette force-là, ensemble, est capitale“. N’est-ce pas aussi la raison pour laquelle, en entreprise, la notion d‘intelligence collective fait de plus en plus surface ?

Les séances de tactiques, de positionnement et d’organisation s’enchaînent : poser les stratégies d’action et les mettre à effet sur le terrain fait partie de leur travail de tous les jours. Après les entraînements, et suite à chaque match, ils visualisent ensemble des séquences de leur jeu pour en tirer le négatif et le positif. Adaptation et réadaptation sont mots clés. Plus encore, ils sont invités à jouir d’une certaine liberté quant aux offensives, et à prendre des risques quand ils sentent qu’ils peuvent ou doivent le faire. En théorie comme en pratique, Didier Deschamps les accompagne : “je ne veux pas leur apprendre à dribbler, à frapper, à faire une passe. C’est des connexions à travailler et répéter, pour avoir des affinités jusqu’à avoir des automatismes, que ça se passe du mieux possible” affirme t-il.

Habiter, manger, chanter et danser ensemble sont donc des activités qui font, elles aussi, partie de ce cadre préparatoire. Elles riment avec cohésion, et les liens qui se tissent finissent par transcender l’ordre professionnel. Il n’est pas rare, avant les matchs et durant la mi-temps, de voir et entendre des joueurs prendre inconsciemment le rôle de leaders et crier : “on le mérite. Tout le travail qu’on a fourni, on a trop attendu, on a trop travaillé” ou encore “on y va tous les gars, on va travailler ensemble, on est une famille“. Une culture, un esprit. Ce n’est pas pour rien d’ailleurs que le sport et les activités extra-professionnelles, entre collaborateurs, sont des pratiques de plus en plus mises en œuvre.

L’espace de travail, lui aussi, est aménagé pour que les joueurs puissent bénéficier des meilleures conditions d’entraînements physiques et de bien-être psychiques. Partout où ils se déplacent, ils sont entourés par des éléments de la nature et des installations favorables à leurs conditionnement. En Russie, ils ont même eu droit à des chambres personnalisées, ce qui n’a pas manqué de les enthousiasmer : “c’est magnifique ce qu’on vit. Il faut le vivre à fond. Je suis comme un enfant, c’est trop beau.”

Enfin, peut-être que la phrase préférée de Didier Deschamps cette saison fût “il faut aller chercher plus loin“, et les Bleus l’ont fait. Ils ont été décroché cette coupe à Moscou, pour la balader le lendemain, à Paris.

ENSEIGNEMENT: LA PROVINCE SEDUIT DE PLUS EN PLUS d’ETUDIANTS  


À l’issue des épreuves du bac, le rectorat de Lyon a enregistré 152 064 souhaits d’inscriptions, toutes filières confondues.
S’inscrire dans une fac à l’autre bout de la France, une démarche de plus en plus courante chez les néo bacheliers, y compris chez les Parisiens, séduits par la province.

« Mes chers parents, je pars… » Combien de jeunes diplômés du baccalauréat s’apprêtent à commencer leur vie d’étudiant loin de papa et maman ? À en croire les rares chiffres qu’est en mesure de transmettre le ministère de l’Enseignement supérieur, les lycéens semblent plus que jamais prêts à s’installer à l’autre bout de la France pour se ménager sinon une place au soleil, au moins un strapontin dans un amphi correspondant un tant soit peu à leur rêve de cursus post-bac.
Dans Parcoursup, l’outil d’orientation créé cette année par le gouvernement sur les cendres de la décriée plateforme APB, 25 % des lycéens français -soit 203 000 élèves- ont formulé au moins un vœu d’études en région parisienne. Le mythe du provincial tentant à 18 ans sa chance dans le quartier latin n’a pas pris une ride depuis Balzac. Plus surprenant, l’inverse est plus vrai que jamais : 87 % des jeunes scolarisés dans la capitale ont formulé au moins un souhait d’études hors de l’Île-de-France pour la rentrée.
L’espoir d’une concurrence moins forte

Le chiffre est d’autant plus saisissant que la région parisienne est de loin la plus dense en matière de formations prestigieuses ou valorisantes sur un futur CV. Il atteste que, dans un contexte de pression démographique où les baby-boomers des années 2000 investissent en masse le monde universitaire, certains peuvent être tentés de courir leur chance « en province » avec l’espoir que la concurrence y sera moins forte.

Un pari pas toujours juste : la cohue n’épargne en fait aucune grande ville universitaire. Un exemple ? À Lyon, où la population étudiante croît de 2,5 % par an, contre 1 % en moyenne ailleurs, le rectorat vient d’enregistrer 152 064 souhaits d’inscriptions de lycéens pour ses universités, IUT, BTS ou autres écoles post-bac. Les trois quarts (111 190) provenaient de jeunes non domiciliés dans la région lyonnaise !

Certes, une partie de ces candidatures « hors secteur » sont le fait d’habitants d’académies voisines, pour qui la capitale des Gaules est bien plus proche en temps que Grenoble ou Clermont-Ferrand. Mais cela ne suffit pas à expliquer l’impressionnante capacité de mobilité des générations de l’an 2000.

Des filières mieux connues
« Ils sont tout simplement très habitués à bouger, en tout cas pour ceux qui ont grandi dans des milieux plutôt favorisés », remarque Laurent Champaney, directeur général du réseau d’écoles d’ingénieurs Arts et métiers, qui avoue n’avoir « aucun mal » à remplir les programmes bachelors de ses campus d’Angers ou Châlons-en-Champagne, villes pourtant peu connues pour leur effervescence universitaire. Les néobacheliers qui y débutent ont 18 ans et viennent de toute la France.
De fait, c’est l’offre pédagogique et les débouchés professionnels des établissements, bien avant tout le reste, qui attirent les nouveaux Rastignac. À La Rochelle, qui s’est fait un nom avec ses masters spécialisés dans l’environnement et le monde portuaire, un tiers des effectifs en 2016-2017 n’étaient pas originaire de Poitou-Charentes « sans qu’on ait fait la moindre campagne pour attirer à l’extérieur », précise la communication de l’université.

En tout cas, « l’existence de plateformes numériques, comme Parcoursup, permet aux jeunes d’avoir beaucoup plus de lisibilité sur l’offre de formation au niveau national et, par ce fait, de candidater partout où existe la filière qui les intéresse », remarque Anne Giroir-Fendler, vice-présidente de l’université Lyon-1 en charge de la vie étudiante. Elle en est sûre : « Nous allons avoir de plus en plus d’étudiants qui viennent d’ailleurs dans les années à venir. »

PÉNURIE DE LOGEMENTS Á LYON

Lyon est devenue une des villes préférées des étudiants qui y viennent de toute la France. Le problème, c’est qu’y trouver un toit y est maintenant devenu très difficile ! « Ça fait trois ou quatre ans que nous sommes en pénurie de logement étudiant », assène Matthias Amiel, agent immobilier dans cette ville depuis dix ans.
Même constat du côté du Crous (Centre régional des œuvres universitaires et sociales). Alors qu’il dispose de 9 500 logements étudiants, il a reçu, cette année, 42 000 demandes. Et ce n’est pas faute d’en construire de nouveaux. « 2 000 logements ont été créés ces six dernières années et il devrait y en avoir encore 2 200 de plus d’ici à 2022 », explique Aurélie Brousse, chargée de la communication.

Si cette carence en logements ne fait pas monter le prix des loyers qui est encadré, elle crée bien d’autres problèmes. Les jeunes ont tellement de mal à se loger qu’ils s’installent de plus en plus loin dans la banlieue. « Alors qu’il y a quelques années, les étudiants mettaient vingt minutes pour aller à la faculté, leur temps de trajet a plus que doublé aujourd’hui », constate Matthias Amiel. Le marché est tellement saturé que l’agent immobilier a déjà constaté des dérives. « Certains particuliers essayent de louer des taudis », prévient-il.

LA TENTATION DE L’ÉTRANGER

En dehors du programme Erasmus, qui depuis trente ans s’est imposé comme un incontournable système d’échanges d’étudiants en cours de formation universitaire (+ 55 % de Français s’y sont inscrits en cinq ans), de plus en plus de jeunes hexagonaux décident carrément de passer la totalité de leurs diplômes à l’étranger.

Auréolés de leur passé glorieux et de très bons classements dans les palmarès internationaux, les universités et collèges de Grande-Bretagne figurent parmi les destinations préférées des petits Frenchies, qui y cherchent un label prestigieux ou tout simplement l’assurance d’une inscription sur dossier scolaire simple à comprendre et confirmée bien avant le bac.

Selon les chiffres du British Council, ils ont été 13 560 à venir étudier Outre-Manche pendant l’année universitaire 2016-2017. C’est presque 2 000 de plus que quatre ans plus tôt : à la rentrée 2012-2013, 11 695 jeunes Français avaient pris place dans les salles de cours britannique avec la certitude de revenir parfaitement bilingues.

REPENSER LE TRAVAIL : LES NOUVEAUX CAMPUS DE L’OREAL  


Des campus qui marient bien-être, équilibre et performance.

En novembre 2017, L’Oréal inaugure de nouveaux locaux à Levallois-Perret. Baptisé « Seine 62 » ce campus s’inscrit dans la lignée de ceux ouverts récemment en région parisienne, à Copenhague ou encore Manhattan. Suivant de très près les nouveaux usages de ses collaborateurs, le Groupe propose dorénavant d’évoluer dans des locaux spécialement conçus pour un mode de travail agile, collaboratif et transversal. Objectif n°1 : créer un lieu où les collaborateurs se sentent bien. En région parisienne, la phase de conception des locaux a fait l’objet de 30 ateliers, réunissant pas moins de 300 collaborateurs, ainsi que le CHSCT.

Parmi les pistes retenues : se doter des dernières technologies pour faciliter les échanges. Cela permet de créer du lien entre les différentes entités du Groupe présentes sur place, mais aussi à l’extérieur, pour in fine encourager le travail collaboratif. « Notre service de visioconférence nous permet de parler à une personne à Shanghai comme si elle était devant nous ! », confirme Jean-Michel Duffieux, Directeur Projet Immobilier en charge de l’aménagement de RIO*.

Au sein d’infrastructures respectueuses de l’environnement, le Groupe propose également de nombreux services afin de concilier performance et bien-être au travail. Parmi eux, des patios végétalisés, terrasses avec vue panoramique, centre de fitness, mais aussi une conciergerie, un service médical et une assistante sociale. Certains bureaux sont même dotés d’un salon de coiffure, d’un centre de massage ou encore d’un nail bar.

Moduler son temps et son espace : le pari de L’Oréal à Copenhague
Au-delà du confort, le groupe L’Oréal souhaite simplifier la vie de ses collaborateurs. Par exemple, lui permettre de construire sa journée selon ses besoins. « La journée classique 9h30-19h00 n’a plus vraiment de sens aujourd’hui : nombreux sont ceux qui préfèrent aménager eux-mêmes leur planning en fonction de leurs contraintes. Nous devons pouvoir répondre à cela », explique Bertrand de Senneville, Directeur Général des Relations Sociales du groupe L’Oréal.

Dans cette optique, les bureaux Nordics de L’Oréal à Copenhague sont spécifiquement conçus pour que chacun puisse moduler son emploi du temps. Un espace individuel avec vue sur le canal de Copenhague pour travailler seul et trouver l’inspiration. Des espaces dédiés pour animer un projet de groupe… Ceux qui souhaitent se concentrer peuvent s’isoler dans l’espace « Focus ». Le bâtiment intègre aussi de nombreuses salles de réunions et des lieux d’échanges informels. Une organisation qui plaît beaucoup à Audrey Noumazalayi Ilounga, Nordic Retail Purchaser chez L’Oréal à Copenhague, pour qui : « Avoir la flexibilité d’aller où je veux selon mes besoins est vraiment génial ! ».

Dans la lignée du programme Sharing Beauty With All, la tour Nordics est également classée EU Green Building et est équipée de panneaux solaires sur le toit. Parmi les services proposés, l’entretien gratuit des vélos encourage les collaborateurs à favoriser ce moyen de transport, bon pour leur santé… et pour la ville. Autant d’initiatives qui ont fait bondir la satisfaction au travail des collaborateurs de L’Oréal à Copenhague de 64% à 71%.

TOP 10 DES ARTICLES SUR LA VIE DE BUREAU LES PLUS LUS  


Lancée en février dernier, la rubrique Vie de bureau traite de toutes les questions de qualité de vie au travail et fait découvrir les nouveaux concepts et espaces de bureaux.

Nouvelles méthodes de management, conseils pour gagner en efficacité au travail, derniers espaces hype de coworking.... C’est le genre d’articles que vous retrouvez chaque semaine dans votre rubrique “Vie de bureau” sur Challenges.fr. Lancée en février dernier, elle traite de toutes les questions de qualité de vie au travail et fait découvrir les nouveaux concepts et espaces de bureaux. Mêlant enquêtes, conseils de coachs, avis d’experts, témoignages, ou encore études exclusives, “Vie de bureau” se veut un rendez-vous incontournable des salariés et des employeurs, dont voici les articles les plus lus depuis le début de l’année.
  1. Quand l’Inspection du travail épingle une PME… pour utilisation illégale de titres-restaurant Utiliser ses chèques restaurant le dimanche, où est le problème? Vous l’ignoriez peut-être mais cette pratique est interdite par la loi. Ce patron de PME l’a appris à ses dépens en se faisant sévèrement recadrer par l’Inspection du travail. Récit ubuesque à retrouver ici. Pour comprendre ce que cachait ce contrôle consultez notre autre article sur le sujet qui relate les coulisses de l’opération.
  2. Great Place to Work: ces entreprises où il fait bon travailler en France en 2018 Le 16e palmarès Great Place to Work des entreprises où il fait bon travailler a été publié fin mars. Patrick Dumoulin, DG de Great Place to Work France, décrit pour Challenges, les secrets de ces sociétés ayant mis la qualité de vie au travail au coeur de leur stratégie, dont voici le classement de l’édition 2018 dans son intégralité.
  3. Bonheur au travail: ces métiers dans lesquels les Français sont les moins heureux Les entreprises vont devoir se préoccuper du bonheur de leurs salariés. D’abord parce que les dernières générations en font un critère de choix. Ensuite parce que le bonheur au travail peut améliorer leurs comptes. Pour les aider à redresser une situation qui, en France, reste préoccupante, une nouvelle enquête du Ministère du travail dissèque les critères qui comptent: des tendances éclairantes à retrouver ici.
  4. Jubiwee, cette appli qui vous permet de dénoncer en toute discrétion ce qui ne va pas au bureau Jubiwee a développé une solution permettant de sonder les collaborateurs en temps réel et de faire remonter les informations et problèmes prioritaires à régler directement auprès des managers. La start-up, qui compte déjà plusieurs grands groupes parmi ses clients, vient de lever 700.000 euros auprès de business angels, dont Xavier Niel. Challenges vous décrypte son concept et sa stratégie.
  5. Mondial 2018, Roland Garros : avez-vous le droit de regarder les matchs au bureau? Plus de la moitié des matchs de la Coupe du monde 2018 ont été diffusés en journée. Une plaie pour des millions de salariés français. Certains se sont organisés pour pouvoir les visionner au bureau. Mais que dit la loi sur le visionnage de matchs ou de compétitions sportives au travail? Challenges a interrogé des spécialistes.
  6. Alerte, les salariés français sont parmi les plus sédentaires d’Europe! Les Français sont parmi les travailleurs les plus sédentaires d’Europe, souligne une étude d’Harris Interactive pour l’association Attitude Prévention, publiée fin mai. Plusieurs astuces permettent pourtant de bouger plus, même au bureau. Tour d’horizon ici.
  7. Nudge : cette nouvelle méthode de management pour influencer les salariés à leur insu (ou presque) Le “nudge”, théorie d’incitation comportementale visant à influencer indirectement les individus dans leurs prises de décisions, a le vent en poupe du côté des marketeurs, et désormais des RH. Au point de devenir la nouvelle lubie des managers?
  8. Comment les galères de transports vous poussent à quitter votre entreprise Révélateur à l’aune des grèves perlées du printemps: plus votre temps de trajet est long et pénible, moins vous serez engagé et fidèle à votre entreprise. C’est ce que dévoile le dernier baromètre ParisWorkplace/SFL/Ifop sur la mobilité, dont les résultats ont été présentés en exclusivité par Challenges.
  9. Travail: ces 12 astuces pour mieux se concentrer et gagner en efficacité au bureau Open space, hyperconnectivité, travail nomade et multitâches... Notre cerveau est de plus en plus sollicité et peine à se concentrer. Voici les astuces et meilleurs conseils des experts pour se recentrer, travailler plus efficacement - et préserver sa santé mentale.
  10. La recette de Leboncoin pour chouchouter ses salariés malgré l’hypercroissance
  11. Leboncoin s’est imposé en moins de dix ans comme le leader français des petites annonces en ligne face aux mastodontes du secteur. L’un de ses secrets? Une solide culture d’entreprise qui s’adapte en continu à l’hyper-croissance de ses effectifs. Si bien que le groupe figure sans faillir depuis 7 ans au palmarès Great Place to Work, avec une percée notoire en 2018.


LE CALCUL DES APL VA CHANGER AU PREMIER TRIMESTRE 2019  


Aides au logement : actuellement calculés à partir des revenus enregistrés deux ans plus tôt, les APL seront désormais calculés à partir de revenus plus récents. AFP

À partir de 2019, le calcul des APL changera pour correspondre le plus possible aux revenus.

Après en avoir annoncé le gel il y a environ un mois, le ministère de la cohésion des territoires a annoncé que le mode des calculs de l’Aide personnalisée au logement (APL) sera révisé au cours de la première moitié de 2019, afin de les faire correspondre de manière plus actualisée aux revenus des personnes concernées.

La « contemporanéité » des APL, c’est-à-dire le fait de calculer leur montant à partir des revenus actuels du bénéficiaire, sera instaurée lors du « premier semestre 2019 », a déclaré le ministère de la Cohésion des Territoires, réagissant à des informations des Échos. Selon le journal, l’exécutif comptait changer le calcul des APL dès le tout début 2019, mais a finalement décidé d’attendre le mois d’avril. Actuellement, le calcul des APL, déterminé par l’article L-351-3 du Code de la construction et de l’habitation, est fait à partir des revenus enregistrés deux ans plus tôt.

« Il n’y a pas de report, on ne s’était jamais engagé sur un calendrier », a assuré le ministère, liant le calendrier à l’entrée en vigueur au 1er janvier du prélèvement de l’impôt sur le revenu à la source. « Il faut que le prélèvement à la source soit déjà installé pour avoir une visibilité sur les salaires de janvier, février... et que nous puissions mettre en place la contemporanéité des APL », a-t-il ajouté.

D’après les Echos, la réforme doit par ailleurs permettre d’économiser un milliard d’euros, dans l’idée que les revenus de début 2019 seront globalement plus élevés que ceux observés deux ans auparavant : cela réduirait mécaniquement le montant des aides.

UN APPART’DATING POUR TROUVER UN LOGEMENT ETUDIANT  


L’Université de Bordeaux organisait récemment un appart’dating ! Un événement pour que les étudiants tentent de trouver un logement pour la rentrée ! Une bonne occasion quand on sait que la ville traverse une véritable crise du logement étudiant.

Agences immobilières, particuliers, colocations, les étudiants n’avaient pas l’embarras du choix, mais presque. Vendredi 13 juillet de 14h à 18h sur le campus de la Victoire, des étudiants ont pu tenter de trouver un logement pour la rentrée.

Il faut dire que les offres ne pleuvent pas, il devient rare de trouver un appartement à Bordeaux. Alors l’Université de Bordeaux tente de prendre une initiative avec cet appart’dating.

Car il faut s’y prendre le plus tôt possible pour trouver un logement, sous peine de ne plus rien avoir. Certains ont dû dormir dans leur voiture l’année dernière.

Airbnb ne profite pas aux étudiants

Le Crous est également sous tension et la popularité d’Airbnb n’aide pas les étudiants puisque de nombreux propriétaires préfèrent désormais se tourner vers des séjours touristiques courts mais plus rentables.

D’autres solutions sont possibles : logements inter-générationnels, chambres chez l’habitant, mais il faut faire vite, il n’y en aura peut-être pas pour tout le monde.

LES INDIVIDUS EVALUENT MAL LEUR SITUATION PAR RAPPORT AU BURNOUT  


Le Lab RH a publié une étude sur le déni par rapport au burnout. Jean Pralong qui a supervisé ce travail et Leopold Denis qui l’a initié ont répondu aux questions de L’Usine Nouvelle. Les personnes peinent à s’auto-diagnostiquer, car ils pensent qu’ils sont responsables de leur situation, alors qu’ils sont indulgents vis-à-vis des autres. Et si le burnout était aussi le symptôme d’entreprises qui n’arrivent plus à créer du collectif...

L’Usine Nouvelle - Qu’est-ce qui a motivé cette étude sur le burnout ?
Léopold Denis : je suis cofondateur de Moonwalk, une start-up. Avec mes associés, nous nous sommes intéressés à la question du burnout. Nous avons mis en ligne sur le site testmyburnout.com une version du test développé par l’Université catholique de Louvain avec un double objectif : sensibiliser les personnes et collecter de l’information à partir des données, évidemment anonymes, pour pouvoir faire de la recherche sur le sujet. Etant membres du Lab RH, nous nous sommes tournés vers l’équipe de recherche dirigée par Jean Pralong. Nous voulions savoir s’il y avait un décalage entre la façon dont les personnes perçoivent leur propre situation et celle des autres.

Et alors, quel est le résultat ?
Jean Pralong : Il existe un gros décalage entre ce que pensent les gens de leur situation et ce qu’ils pensent de celles des autres. C’est de l’ordre de 25 %. On s’estime toujours en meilleure santé qu’on ne l’est en réalité.

Peut-on parler de déni, comme pour la personne dépressive ? On voit que l’autre ne va pas bien alors que l’on trouve toujours des raisons pour soi ?
J.P. : il y a un paradoxe. Le burnout est un phénomène dont on parle beaucoup dans la presse, sur les réseaux sociaux, même les politiques et pourtant il y a une très grande difficulté à le reconnaître quand on est concerné. Nous avons donc utilisé la méthode des attributions causales, pour tenter de comprendre. C’est une méthode assez robuste et éprouvée. Concrètement nous avons demandé aux gens quelles étaient selon eux les causes pour lesquelles les autres étaient en burnout, et les causes pour lesquelles ils pourraient l’être personnellement. Les résultats sont éclairants.

Pour expliquer le burnout des autres, les individus pointent des raisons externes, comme le manager, l’environnement, l’entreprise, la famille. A l’inverse, quand on leur demande de parler d’eux, les individus estiment qu’ils sont responsables, que c’est de leur faute. Ce qui explique le déni. Reconnaître le burnout c’est reconnaître qu’on a des problèmes. Or, dans l’entreprise d’aujourd’hui, reconnaître qu’on a un problème, c’est être plus vulnérable, passer pour moins performant, et donc risquer de prendre la porte. Le déni est une forme de protection. “Les DRH s’occupent des individus, mais ne gèrent pas les collectifs.”

Comment prévenir alors ?
L.D. : Il faudrait davantage sensibiliser les personnes sur le fait qu’elles ne sont pas les seules responsables, qu’il existe des facteurs qui leur sont externes.
J.P. : C’est important car les gens se rendent compte de leur situation quand ils ont la grippe ou une jambe cassée.
L.D. : Notre appli propose un auto-diagnostique en quelques questions. Nous pouvons aider les personnes à faire leur diagnostic, mais cela ne suffit pas. Il faut que la personne ait une démarche individuelle et volontaire pour aller voir un spécialiste, un professionnel. On ne soigne pas le burnout en ligne.

Les salariés se surestiment en termes de santé, donc ils pensent pouvoir se soigner tout seuls ?
J.P. : Ils considèrent leur propre burnout comme un phénomène interne non maîtrisable. Ils pensent ne pas avoir les ressources nécessaires pour s’en sortir. Ils sont persuadés que ça leur tombe dessus et qu’ils n’y peuvent rien. Je vois là un discours très socialement marqué.
Cela m’évoque les travaux de Jean-Léon Beauvois dans son traité de la servitude libérale. Il explique que le meilleur moyen de manipuler les gens est de leur faire croire que leurs problèmes viennent d’eux et uniquement d’eux. Les gens qui sont en situation de burnout pensent qu’ils en sont responsables, alors qu’il y a des facteurs externes.

Puisque vous parlez de servitude libérale, pensez-vous que le burnout ait à voir avec le triomphe de l’individu, comme l’avait superbement analysé Alain Ehrenberg dans la fatigue d’être soi. C’est une maladie qui est un symptôme du recul des collectifs ?
J.P. : Il y a une question à poser qui gère les organisations aujourd’hui ? Les DRH s’occupent des individus, mais ne gèrent pas les collectifs. Il faut étudier de près qui dépend de qui. Plus personne n’interroge l’organisation du travail car ça ne regarde plus personne. L’entreprise est devenue une somme d’individus où chacun est responsable de son sort.
Votre site ne pourrait-il être utilisé par les IRP dans les entreprises pour aider les salariés en souffrance, les accompagner ?
L.D. : Nous n’avons pensé l’outil de cette façon. C’est pour un auto-diagnostique. Toutefois le test est poussé dans certaines entreprises, où nous proposons aussi des services d’accompagnement.

Ce recul des collectifs n’explique-t-il pas aussi que plus personne ne sait très bien ce qu’est vraiment un burnout. J’ai entendu cette expression vraiment étrange de “petit burnout”. Or le burnout ce n’est pas petit, non ?
J . P. : Les personnes ne savent pas clairement ce qu’est le burnout. Elles en ont entendu parler, elles savent vaguement ce que c’est. La cause du burnout n’est pas un investissement personnel trop élevé. C’est plus compliqué. Mais le phénomène est plus général : il y a méconnaissance du burnout comme il y a méconnaissance du bien-être.
C’est une notion individuelle qui renvoie à des perceptions. L’entreprise est un collectif.

Qu’est-ce qu’alors le bien-être au travail ? On crée beaucoup de confusion. Résultat : chacun bricole, tâtonne. Un DRH va tout miser sur l’aménagement de l’espace, un autre va parier sur le sport et un troisième sur des services de conciergerie et une cantine bio...

LA LOI ELAN INTEGRE LA COHABITATION INTERGENERATIONNELLE  

LA LOI ELAN INTEGRE LA COHABITATION INTERGENERATIONNELLE
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NOTRE PROCHAINE INTERVENTION AU BERNARDIN  

NOTRE PROCHAINE INTERVENTION AU BERNARDIN
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LE MEDEF PROMEUT LA QVT POUR LES PME  


Problématique prenant de l’ampleur, la Qualité de vie au travail (QVT) est décisive pour booster la motivation des salariés et la croissance. A l’occasion de sa récente rencontre avec la presse sur ce thème, au sein de l’un des espaces de coworking créés par Kwerk à Paris, le Medef a présenté un guide d’introduction à la QVT et les résultats d’une enquête administrée via l’application OurCompany.

Il ressort notamment que, pour 82 % des salariés interrogés - plutôt et tout à fait d’accord -, « la QVT de ma direction est un facteur très important pour moi ».

Cela confirme que la QVT, qui s’est progressivement introduite dans les grandes entreprises et a donné naissance à de nombreuses start-up, est reconnue comme facteur de cohésion décisif pour booster la motivation des équipes et mérite par conséquent d’être inscrite au cœur de la stratégie de l’entreprise.

Nouvelle philosophie sociale, la QVT ne doit pas se résumer à une fontaine à eau au fond du couloir et une salle de repos avec un baby-foot. Elle a cela de complexe qu’elle englobe à la fois les conditions, l’environnement et les relations de travail, la conciliation des temps, la reconnaissance du travail effectué, le climat social, l’égalité professionnelle, la rémunération, le partage de la valeur ajoutée de l’entreprise etc.

Autant de dispositions qui permettent aux salariés de se réaliser et de s’épanouir dans leur vie professionnelle tout en instaurant un climat de confiance, un environnement et une atmosphère propice à l’échange, au partage et au bien-être au sein de l’entreprise.

C’est pourquoi le Medef a souhaité mettre à la disposition des dirigeantes et des dirigeants d’entreprise, en particulier à l’adresse des TPE-PME qui s’intéressent à cette notion émergente, un nouveau guide qui est une « Introduction à la Qualité de vie au travail ».

Pour Armelle Carminati, présidente de la commission Innovation sociale et managériale : « Il s’agit d’aider les chefs d’entreprise à découvrir le sujet, à approfondir leurs connaissances pour leur entreprise et leurs collaborateurs. Il apparaît parfois compliqué de définir cette nouvelle philosophie pour l’entreprise, de ne pas se perdre dans l’ensemble des initiatives existantes, et de faire le lien avec les démarches et obligations adjacentes comme l’égalité, la prévention des risques psychosociaux, l’évaluation des risques professionnels... »

LES SALARIES ATTACHES A LEUR ENTREPRISE MANQUENT DE PERSPECTIVES PROFESSIONNELLES  


Les trois quarts des salariés français interrogés dans le cadre d’une enquête menée par le cabinet de conseil Korn Ferry déclarent éprouver de la « fierté » à travailler pour leur entreprise. En revanche, les choix stratégiques des dirigeants suscitent de moins en moins leur adhésion.

Mal dans leur job et désireux de changer de métier, les Français ? Non… A rebours du discours ambiant, c’est le portrait de salariés attachés à leur travail et à leur entreprise que dresse une étude du cabinet de conseil en gestion Korn Ferry, dévoilée en exclusivité par Le Monde et à paraître lundi 9 juillet.

Menée chaque année entre 2013 et 2017 auprès de 230 000 salariés issus de 80 entreprises françaises de toutes tailles et de tous secteurs (les grandes entreprises et le secteur industriel représentent néanmoins une part significative de l’échantillon), cette enquête retrace l’évolution de l’engagement des collaborateurs au fil des ans.

Une constante : près de trois quarts (74 %) des personnes interrogées déclarent avoir de l’intérêt pour leur travail et éprouver de la « fierté » à travailler pour leur entreprise (75 %). Cette part reste stable au fil des ans. Contre toute attente, les « millennials », qui ont grandi dans les années 2000 et réputés pour être volatils, ne sont pas en reste : 73 % d’entre eux affirment être motivés pour se dépasser au travail et 77 % se disent fiers de travailler pour leur entreprise.

Confiance stagnante
En revanche, les choix stratégiques de la direction suscitent nettement moins l’adhésion. Au fil des ans, les sondés sont même de moins en moins nombreux à estimer que « les décisions [de la direction] sont prises dans de bons délais » (35 %, en recul de 12 points depuis 2013) et que la « communication du changement » est bien faite (41 %, – 12 points). La confiance dans l’équipe de direction (59 %) et l’adhésion à la stratégie menée (62 %) stagnent aussi à des niveaux relativement bas.

UN OBSERVATOIRE NATIONAL POUR LA QVT  


Agnès Buzyn, ministre de la Santé, vient d’installer un observatoire national pour la qualité de vie au travail. Il est présidé par le professeur Philippe Colombat, chef de service au CHU de Tours.

Très connu en Touraine pour ses nombreuses actions humanitaires en faveur de la lutte contre le cancer, le professeur Philippe Colombat, chef du pôle cancérologie-urologie du CHU de Tours, vient d’être nommé par la ministre de la Santé, Agnès Buzyn, président de l’observatoire national pour la qualité de vie au travail des professionnels de santé. L’observatoire aura pour mission de produire des contributions opérationnelles permettant d’aider les professionnels à améliorer leurs pratiques en termes de qualité de vie au travail, tant à titre individuel que collectif. Il devra également rassembler toutes les connaissances sur le sujet, les partager et les diffuser largement. L’observatoire est composé de douze experts, professionnels de santé ou universitaires reconnus pour leur engagement dans le domaine des ressources humaines. Pour conduire ses missions, l’observatoire s’appuiera sur la Direction générale de l’offre de soins (DGOS), la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) et l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT).

REBELLION DES MILLENNIALS CHEZ PWC  


Au sein de la branche américaine du géant de l’audit PWC, la révolution en faveur d’une meilleure qualité de vie au travail a eu lieu. L’entreprise opère au sein d’un secteur d’activité où les salariés travaillent de longues heures durant. Mais plus que les heures travaillées, ce sont les conditions et modes d’organisation du travail qui ont exaspéré la génération Y du groupe ce qui a amené à plusieurs évolutions intéressantes dont d’autres entreprises pourraient s’inspirer. Les détails de cette rébellion des millennials de PWC, c’est ici !

PWC est une entreprise résolument jeune : en effet, sur les 240.000 collaborateurs que compte le groupe au niveau mondial, près de 2/3 des collaborateurs d’entre eux sont des millennials. Ces derniers n’ont pas peur de travailler de longues heures, mais les attentes de la génération Y par rapport au monde du travail sont bien différentes de celles de leurs aînés.

Lorsque la crise de 2008 a frappé, la première préoccupation de cette génération était similaire à celle de leurs aînés : il s’agissait de la stabilité de l’emploi. Mais une fois la crise passée, les aspirations des collaborateurs ont évolué et la culture de l’entreprise s’est rapidement montrée inadaptée. PWC s’est en effet rendue compte que ses pratiques managériales la rendait de moins en moins attrayante. Dans les faits, les responsables dirigeants ont vu les jeunes talents progressivement déserter les événements de recrutement du groupe organisé sur les campus des universités. Pire encore, le taux de rétention des nouveaux collaborateurs devenait de plus en plus faible dû à la perte d’attractivité de l’entreprise.
Comment PWC a réussi à remédier à ce problème ? En misant sur la flexibilité !

Une plus grande flexibilité accordée aux collaborateurs
Pour les nouveaux collaborateurs de PWC, des belles perspectives de carrière et des rémunérations élevées ne suffisent plus ! Pour attirer les talents, l’entreprise promettait souvent de la flexibilité au niveau de l’organisation du travail. Mais pour retenir ces jeunes travailleurs au futur prometteur, encore fallait-il mettre en application cette flexibilité, chose qui n’a pas été entièrement faite … et qui a conduit à la révolte des millennials en quête d’une meilleure QVT !

Ainsi, en 2011 le groupe a mis en place un plan de flexibilité qui a permis aux collaborateurs de demander des aménagements de travail hebdomadaires ou encore l’instauration du travail à distance ans certains cas. Aujourd’hui, il est estimé que près de 9 collaborateurs du groupe sur 10 bénéficient d’une manière ou d’une autre d’une certaine forme de flexibilité. Même si à certaines périodes de l’année l’emploi du temps est difficile à aménager dû à la saisonnalité de la profession, le plan a eu du succès. Cependant, cela a considérablement remotivé les collaborateurs et n’a pas eu d’impact négatif sur la productivité des collaborateurs ! De plus, il a été estimé que l’empreinte écologique a été réduite de près d’un tiers aux Etats-Unis grâce à cette initiative.

PWC a également décidé de mener une enquête en interne, en partenariat avec les prestigieuses London Business School et University of Southern California. Entre 2011 et 2012, près de 44.000 collaborateurs dans le monde entier ont été interviewés afin de connaitre les changements que ces derniers voudraient au sein de l’entreprise. Et les résultats ont été surprenant !

Des attentes similaires au niveau intergénérationnel, mais …
ais … la génération Y est plus prompte à hausser le ton quand quelque chose ne lui convient pas ! Ainsi, les résultats de l’enquête ont parlé d’eux-mêmes. Comme leurs aînés, les millennials ne rechignent pas à travailler de longues heures. De plus, personne ne semble comprendre les rigidités organisationnelles auxquelles ils doivent faire face, i.e. pourquoi travailler en permanence dans un même bâtiment, alors que des pratiques comme le flex office ou le télétravail se développent et permettent d’aménager les emplois du temps de chacun ? Cela a constitué un vrai déclic pour l’entreprise, qui a choisi de miser sur des initiatives innovantes pour remotiver ses collaborateurs !

Par exemple, PWC a lancé en 2013 le programme Discover. Le principe est simple : si un salarié est promu au statut d’associé principal, il gagne le droit de participer à un séminaire de 4 jours. Au programme de ce séminaire : des conférences pour encourager les salariés à prendre soin d’eux et à maximiser leur potentiel de leadership, ainsi que des cours de yoga, des exercusions (et des soirées…). Il s’agit d’une initiative symbolique mais ô combien importante, compte tenu du fait que la majorité des participants du programme a moins de la trentaine.

Dans la même optique, PWC a récémment initié un programme appelé “Be well, work well” ! Le programme repose sur un principe nouveau pour l’entreprise : pour augmenter la productivité des collaborateurs, il faut encourager les employés à mieux gérer leur temps, et non à leur demander de rester à faire de la présentielle pendant de longues heures ! Il a en effet été estimé qu’au delà de 50 heures de travail hebdomadaire, la productivité horaire des collaborateurs commençait à diminuer. Cette initiative s’inscrit dans un projet appelé “Energy project” et dont d’autres géants américains comme Google, Facebook ou Coca Cola ont adhéré. En espérant que cela plaise aux des millennials, désormais leur source première de capital humain !

LA QVT: UN MARQUEUR DE DIFFERENTIATION POUR LES PME ET LES TPE ?  


La qualité de vie au travail (QVT) devient un critère pour les salariés et les entrepreneurs de PME et TPE. Le Medef a d’ailleurs décidé d’éditer un guide qui va au-delà « de la salle de repos avec baby-foot ». Outre les aspects juri-diques (obligatoires) et sociaux, la QVT permet « d’améliorer sa productivité ».

La 15ème édition de la semaine pour la qualité de vie au travail s’est déroulée du 11 au 15 juin 2018. Cette rencontre a été l’occasion pour les acteurs de l’entreprise de rappeler combien cette notion immatérielle, même si elle semble parfois difficilement appréciable, est une donnée fondamentale. Ainsi le dernier « baromètre de perception de l’égalité des chances » en entreprise du Medef (septembre 2017) montre, pour la sixième fois, que « l’équilibre vie privée/vie professionnelle et la santé et la sécurité au travail arrivent en tête des sujets que les salariés jugent prioritaires en entreprise ». La perception des priorités des employeurs au fil du temps montre une nette évolution pour l’attention qu’ils portent à l’équilibre vie privée/vie professionnelle : « 55 % des salariés considéraient que leur employeur y était attentif en 2012 pour 76 % en 2017 ». Pourtant, de nombreuses entreprises ne mettent pas encore cette notion au cœur de leur stratégie qui est pourtant définie dans l’accord national interprofessionnel de juin 2013 : après un premier rendez-vous en février, le Medef a organisé une rencontre le 18 juin en vue de présenter un guide destiné aux chefs d’entreprise « introduction à la qualité de vie au travail », mai 2018). « Il s’agit d’aider les chefs d’entreprises à découvrir le sujet, à approfondir leurs connaissances pour leur entreprise et leurs collaborateurs », indique Armelle Carminati, présidente de la commission innovation sociale et managériale du Medef. « Il apparaît parfois compliqué de définir cette nouvelle philosophie pour l’entreprise, de ne pas se perdre dans l’ensemble des initiatives existantes, et de faire le lien avec les démarches et obligations adjacentes (égalité, prévention des risques psychosociaux, évaluation des risques professionnels », précise-t-elle. La QVT englobant en effet de multiples critères, il ne faut pas craindre de s’y atteler dans la mesure où ils « permettent d’installer un climat de confiance et une atmosphère de partage au sein de l’entreprise. »

Obligation de négocier sur la QVT dans les entreprises dotées de représentants syndicaux
Toutes les entreprises qui ont une représentation syndicale (L2242-1 du code du travail) ont l’obligation de se rencontrer au minimum une fois tous les quatre ans, afin de mener une négociation sur l’égalité professionnelle femmes/hommes et sur la QVT. L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle est le sujet majeur, même si, comme le rappelle le Medef, cette «nouvelle philosophie pour l’entreprise », « ne doit pas se résumer à une fontaine à eau au fond du couloir et une salle de repos avec un babyfoot ». Le droit à la déconnexion – y compris pour les dirigeants –, à des réunions à des horaires qui ne condamnent pas toute vie personnelle sont autant d’exemples auxquels les starts-up et sociétés de services sont confrontées.

« En premier le design et en deux, le service »
Cofondateur de l’espace de co-working Kwerk dans lequel était organisée la rencontre du 18 juin, Lawrence Knights a témoigné de la réflexion menée en vue de faire de la QVT une force pour se différencier des autres lieux de co-working qui se développent dans les grandes villes. « Le meilleur compliment que l’on peut nous faire est que l’on se sent bien dans nos locaux, qu’on a envie de bosser… C’est quelque chose que l’on a travaillé ». Ainsi, le design est l’un des quatre piliers qui permet d’apprécier un espace de travail. Le service arrive en deuxième position, suivie par la mobilité. En quatrième arrive le programme qui permet à des salariés de couper leur journée par des séances de yoga et de méditation « qui permettent la concentration, le dépassement de soi et l’endurance », précise Lawrence Knights. Dernier point de cette QVT originale, « les rencontres », en vue de faire du business. Dans la salle, les invités écoutent. Faire du yoga et en faire profiter ses collaborateurs, c’est une option intéressante. Lawrence Knights sourit : « on veut tout inclure dans l’abonnement, sans que ce soit une option ». Une QVT réussie passe aussi par des choix audacieux.

FAUT-IL SUPPRIMER LES OPEN-SPACES ?  


On peut tout à fait travailler en open-space, à condition de bénéficier à côté d’espaces de respiration : petites salles pour s’isoler et se concentrer sur un dossier, grandes salles de réunion pour échanger à plusieurs, cafétéria, où l’on travaille de façon informelle… C’est ce qu’apportent les open-spaces de nouvelle génération, conçus autour de ces différents types d’aménagements. Par ailleurs, les espaces ouverts facilitent le travail en équipe. Ce qu’il faut surtout, c’est réfléchir en termes de métier. Une personne qui ne travaille jamais en équipe ou intervient sur des dossiers confidentiels travaillera de préférence dans un bureau fermé ou partagé à trois ou quatre. Un collaborateur

Nous observons une importante progression des espaces de coworking : 31% des actifs y travaillent occasionnellement, contre 15% il y a seulement deux ans. C’est une croissance rapide et solide, et non un simple phénomène de mode. Cela ne signifie pas que les gens vont arrêter de travailler dans leur entreprise ou l’un de ses établissements. Mais la multiplication des coworkings accompagne un phénomène émergeant de déstructuration des temps et des lieux de travail. Les jeunes sont les plus intéressés par cette tendance. Les espaces de coworking et les tiers lieux correspondent à leur souhait de jouir de la liberté de travailler quand ils veulent et où ils veulent. Ce besoin de flexibilité apparaît clairement dans notre baromètre : les espaces de travail extérieurs à l’entreprise offrent plus de souplesse, alors même que le télétravail se développe peu. Désormais, c’est dans la gestion de leur temps de travail que les actifs voudraient bénéficier de la même fluidité.

Les lieux de détente, équipés de canapés et de baby-foot, contribuent-ils au bien-être des salariés ou sont-ils de simples gadgets, voire des éléments d’affichage ?
La réponse est intimement liée à la culture de chaque entreprise. Certaines proposent des espaces détente parce que c’est “tendance” : à offre d’emploi comparable, elles se disent que cela contribuera à attirer un candidat ou à fidéliser des collaborateurs. Mais si la culture managériale ne suit pas, cela risque de ne pas changer grand-chose à l’ambiance de travail. J’ai le souvenir d’une entreprise qui avait implanté sur un plateau de travail trois vélos d’appartement : ils étaient désertés car les salariés avaient trop peur d’être mal jugés s’ils s’en servaient. A l’inverse, il y a des entreprises où ces équipements trouvent leur légitimité parce que l’organisation du travail et les valeurs du management le permettent.

Des études pointent l’intérêt d’associer les collaborateurs à l’aménagement de leurs espaces de travail. Mais les entreprises le font-elles vraiment ?
Ce n’est peut-être pas encore une tendance très répandue, mais dans les projets que nous suivons de près, cette réflexion sur l’interaction des salariés est effectivement menée. Les collaborateurs sont associés sous différentes formes : comité de pilotage au niveau de la direction, où siègent des représentants salariés de chaque service, présence d’un consultant pour accompagner les collaborateurs dans la définition de leurs besoins en rangement, en fonction des métiers de chacun, etc. Certaines entreprises montent des implantations types dans les locaux et invitent les salariés à donner leur avis, y compris sur la décoration. Quelle que soit la façon de le faire, demander aux salariés ce qu’ils pensent d’un projet d’aménagement va forcément dans la bonne direction.

LES MILLENIALS PLEBISCITENT LE COWORKING  


De l’open-space au coworking, les espaces de travail sont en plein bouleversement. Odile Duchenne, DG d’Actineo, sort sa boussole.
Créé en 2005, l’observatoire des espaces de bureaux et de la qualité de vie au travail Actineo se donne pour mission d’encourager les entreprises à faire de leurs espaces de bureaux un levier de performance et une source de bien-être pour leurs collaborateurs. Son site Internet regorge de conseils, d’indicateurs, de témoignages et d’exemples d’aménagements de bureaux. Actineo organise régulièrement des colloques et publie tous les deux ans un baromètre sur la perception par les actifs de leur espace de travail. Sa directrice générale, Odile Duchenne, en commente les derniers résultats.

Management : Quel est l’impact de l’aménagement des bureaux sur le bien-être au travail ?
Odile Duchenne : Lors de la création d’Actineo, l’objectif était justement d’établir ce lien. Il n’est pas facile de pointer un lien direct de cause à effet entre bien-être et aménagement des espaces. Par définition, le sentiment de bien-être est multifactoriel. La qualité de l’aménagement d’un bureau n’est qu’une de ses variables. C’est pourquoi nous avons créé notre baromètre pour mesurer, tous les deux ans, l’impact de l’acoustique, des espaces, du mobilier… La dernière édition de novembre 2017 montre que 95% des salariés interrogés estiment que l’aménagement des bureaux et des locaux de l’entreprise influe sur leur bien-être. 42% considèrent d’ailleurs que l’espace de travail idéal doit apporter des bienfaits en termes de santé et de qualité de vie.

Comment les salariés français imaginent-ils l’espace de travail idéal ?
57% des personnes interrogées préféreraient disposer d’un bureau individuel fermé. En France, 30% des gens en bénéficient et ce chiffre est stable depuis dix ans : en dehors des grandes métropoles, de nombreuses entreprises ont accès à du mètre carré bon marché et ne se privent pas d’installer des bureaux fermés, qui permettent de mieux se concentrer. Il n’est pas étonnant que les salariés y voient l’espace de travail idéal, car c’est ce que beaucoup ont connu. Par ailleurs, beaucoup d’entre eux subissent des open-spaces mal conçus et souffrent du bruit.

SPORT OBLIGATOIRE POUR TOUS LES SALARIES EN SUEDE  


L’engagement des collaborateurs est au cœur des préoccupations RH. De plus, la santé des collaborateurs a un impact sur la performance de ces derniers. Pour allier engagement et bien-être, l’incursion du sport en entreprise peut être une solution. Bien que le sport soit encouragé dans bon nombre d’entreprises françaises, chez certaines entreprises suédoises, il est devenu obligatoire ! Les détails dans cet article.

Les suédois, champions d’Europe du sport
Les pays nordiques sont souvent cités en modèle pour leurs innovations en matière de bonheur et d’égalité. Nous avions ainsi déjà parlé de l’exemple danois concernant le bien-être au travail. En début d’année nous avions également écrit un article sur la nouvelle loi islandaise sur l’égalité des salaires hommes-femmes. Dans cet article, nous parlons de la Suède, un pays innovant … et sportif ! Selon un baromètre européen datant de 2014, les Suédois sont en effet les plus grands sportifs d’Europe, avec plus des 2/3 de la population pratiquant un sport de manière hebdomadaire.

L’un des aspects à prendre en considération pour expliquer l’engouement pour le sport est le principe égalitariste présent lors de la pratique sportive. La position hiérarchique n’est pas importante quand on fait du sport, et cela présente de nombreux avantages. Ainsi, cela permet de fédérer les sportifs ensembles et cela vaut aussi pour les collègues qui pratiquent un sport ensemble. Partant de ce constat, certaines entreprises suédoises ont décidé de motiver leurs collaborateurs à pratiquer une activité sportive. De quelle manière ? En rendant le sport obligatoire !

Des activités sportives qui contribuent au bien-être des collaborateurs
Le bien-être au travail est l’une des thématiques phares du moment. Et pour contribuer à ce bien-être, le sport peut être un bon moyen ! Vous pouvez lire notre article sur le sujet en cliquant ici. Une étude menée par l’université de Stockholm a d’ailleurs démontré que le sport au travail avait des conséquences très positives sur le bonheur et la performance au travail : plus de concentration, de productivité et plus de 20% de réduction du taux d’absentéisme ! En plus de ces avantages, le sport améliore considérablement l’engagement des collaborateurs.

Sport obligatoire dans l’entreprise d’une légende du tennis
Au sein de l’entreprise de vêtements de sport fondée par l’ancienne légende du tennis Bjorn Borg, tous les vendredis soirs, c’est cours obligatoire à la salle de sport, et ce pour l’ensemble des collaborateurs ! Cela fait partie intégrante de la culture d’entreprise, et si les collaborateurs ne veulent pas participer, ils sont virés ! Mais l’initiative a séduit l’ensemble des salariés du groupe, convaincus que la séance de sport hebdomadaire a notamment permis de rapprocher les équipes et d’améliorer la communication en interne, tout en bénéficiant à la marque employeur du groupe !

D’autres entreprises suédoises subventionnent très largement les activités sportives pour leurs collaborateurs. Pas de discrimination envers tel ou tel sport, les aides peuvent aller à des associations de yoga ou à des clubs de golf ! Pourquoi une telle générosité ? C’est surtout dû au fait que les subventions sont déductibles d’impôts pour les employeurs depuis les années 1980. Le montant de ces subventions exonérées de charges peut atteindre les 500€ par an, un bon moyen pour les entreprises suédoises de pousser les collaborateurs à dépenser des calories !

LA FAIBLE QUALITE DU MANAGEMENT FRANCAIS  


La très médiocre qualité des conditions de travail françaises, en voie de dégradation depuis 2005, est nettement moins bonne que dans beaucoup d’autres pays européens, explique dans sa chronique la sociologue Dominique Méda.

Entreprises. Neuf ans après les premières plaintes déposées en septembre 2009, les juges instructeurs du pôle de santé publique de Paris ont, le 12 juin, renvoyé devant le tribunal correctionnel l’entreprise France Telecom ainsi que son ancien PDG, Didier Lombard, et six autres dirigeants et cadres, pour harcèlement moral et/ou complicité de harcèlement moral.

Les juges ont considéré que cette équipe avait mené « une politique d’entreprise visant à déstabiliser les salariés » et « à créer un climat professionnel anxiogène » ayant notamment conduit dix-neuf salariés à se suicider, douze à tenter de le faire et huit à subir un épisode de dépression ou un arrêt de travail.

Les dérives du management et de ses méthodes avaient été mises en cause à l’époque des faits par plusieurs rapports, dont ceux du cabinet Technologia, qui avaient révélé les dégâts sur la santé physique et mentale des salariés à l’occasion du programme « Une nouvelle expérience des télécommunications », dont l’objectif était de faire partir 22 000 salariés par tous les moyens.

Dégradation depuis 2005
Cet événement est-il exceptionnel, ou est-il un révélateur ? Les plus récentes enquêtes décrivant l’évolution des conditions de travail en France – deux séries d’enquêtes européenne et française sur les conditions de travail – font pencher en faveur de la seconde réponse. Ces travaux mettent en effet en évidence la très médiocre qualité des conditions de travail françaises, en voie de dégradation depuis 2005 et nettement moins bonnes que dans beaucoup d’autres pays européens.

La dernière vague de l’enquête européenne pointe ainsi la faible qualité du management français, d’ailleurs confirmée par de nombreuses enquêtes de terrain qui soulignent les graves défauts d’un management fondé sur le diplôme, trop souvent incapable de connaître les contraintes réelles du travail concret et dès lors de fixer correctement les objectifs...

OBSERVER LA SANTE ET LE BIEN ETRE DES TRAVAILLEUR  


Lancé en mars dernier, l’Observatoire sur la santé et le mieux-être au travail (OSMET ), dirigé par Alain Marchand, se penchera sur l’impact du travail sur la santé et les facteurs personnels des travailleurs. Avec le support de quatre entreprises — Morneau Shepell, McKesson Canada, Croix Bleue Medavie et Pratt & Whitney Canada —, il désire offrir une place – un « guichet » — où elles pourront trouver des ressources afin de résoudre les différents problèmes qui surgissent. « Ce sera une réponse fondée sur des données probantes », relève-t-il. En parallèle à un programme de recherche, l’observatoire proposera un bouquet d’interventions destinées à lutter contre les problèmes majeurs rencontrés au travail.

La capacité de concilier travail et famille, particulièrement pour les femmes, apparaît une des clés à la lumière de cette récente étude. Ici, l’employeur a un rôle à jouer, avance le directeur. Par des approches flexibles et des pro-grammes d’aide, il pourra proposer des ressources et des conseils avisés. « On a longtemps cru qu’il y avait une séparation étanche entre le travail et la vie de famille, ce n’est pas vrai. Les problèmes des employés affectent aussi les employeurs qui doivent être à l’écoute de la santé et du bien-être de ces derniers », souligne-t-il.

Une étude robuste
Nathalie Cadieux, professeure à l’École de gestion de l’Université Sherbrooke, tient à souligner la qualité de cette étude qui se penche sur l’impact du genre sur l’épuisement au travail : « Cette étude intègre diverses facettes de la vie de l’individu, travail et hors-travail, et parle d’un équilibre à trouver dans toutes les sphères de la vie. Cela ramène la conciliation travail-famille pour les femmes, mais aussi pour les hommes, au premier plan ».

« Ce qui est aussi intéressant à lire dans cette étude, ce sont les périodes au foyer qui peuvent être sources de récupération, même en faisant des tâches domestiques. Et cela donne des pistes sur les sources d’épuisement pour les hommes : de plus longues heures et des horaires réguliers au travail », résume la spécialiste de la détresse au travail.

Toutefois, le fait que cela ne soit pas une étude longitudinale – qui suit les participants dans le temps – n’offre sans doute qu’un portrait partiel de la situation. « C’est pris à un seul moment. Il faudrait que d’autres études confir-ment les conclusions. Et il faudrait idéalement avoir des informations de contexte, telles que la politique organisa-tionnelle de l’entreprise et le climat de travail, différents facteurs d’influence donc qui rendraient cette étude en-core plus robuste », relève encore l’experte.

Pour cette étude, les chercheurs ont utilisé les données de la recherche sur la santé mentale en milieu de travail des Canadiens (SALVEO) collectées de 2009 à 2012 auprès de 2026 travailleurs, dont 49 % étaient de femmes. Les travailleuses rapportent plus de conflits entre les sphères du travail et la famille, tandis que les hommes parlent plutôt d’organisation du travail et d’horaires atypiques.

L’épuisement professionnel survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la demande de l’environnement – la « pression au travail » – et les ressources mises à disposition, ce qui amenuise l’énergie que la personne dispose pour réaliser ses tâches.

L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL DIFFERE SELON LE SEXE  


Les risques de souffrir d’un épuisement professionnel diffèrent selon le sexe. Les conflits travail-famille, le manque d’estime de soi et leur participation moindre dans la prise de décisions mettent en effet les femmes plus à risque de vivre des épisodes d’épuisement professionnel, rapporte une récente étude québécoise.

« Les femmes tendent à se loger dans des emplois où elles n’ont pas un fort niveau de contrôle, qui ne mobilisent pas toutes leurs compétences et où elles ont moins souvent leurs mots à dire sur les décisions qui s’y prennent. Cela les met alors plus à risque de tomber en épuisement professionnel », explique la professeure de l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, Nancy Beauregard, principale auteure de l’étude.

La qualité de l’environnement professionnel jouerait en effet un grand rôle dans le risque de s’épuiser. « Le pla-fond de verre qui affecte les femmes et leur surqualification dans des emplois moins payés, mais surtout leur moins grande part de décisions pourrait expliquer que ce sont elles qui rapportent aussi plus souvent cette réali-té », ajoute la chercheuse.

Étrangement, malgré la plus grande charge mentale des femmes (des mères) et de la répartition différente des rôles à la maison, les tâches domestiques joueraient un rôle protecteur contre cet épuisement professionnel. De nombreuses femmes utiliseraient le temps pour faire des courses, la vaisselle ou le soin des enfants comme une stratégie de préservation face aux demandes du milieu professionnel.

Certaines iraient même jusqu’à réduire leur temps de travail pour le rediriger vers la sphère familiale. « C’est une façon de négocier une meilleure conciliation travail-famille. Les femmes tamisent ainsi leur intensité au travail, car elles ont besoin de ventiler et de répondre aux demandes de leur famille », soutient Mme Beauregard.

Pourtant, cette stratégie ne serait pas gagnante à long terme. La chercheuse estime en effet que si ces femmes ne se réinvestissent pas au travail, elles risquent de manquer des opportunités de promotion et de valorisation pro-fessionnelles.

Pour contrer les risques d’épuisement professionnel, la prévention devrait être adaptée au type d’emploi, mais également au sexe du travailleur, conclut-elle. « Il y a au Québec des solutions innovantes dont il faut s’inspirer et qui sont souvent à coût nul pour l’employeur. Par exemple, la gestion d’une banque d’heures qui assure une plus grande flexibilité, la valorisation des compétences ou le télétravail. »

DANS LE MOND ENTIER LES FEMMES TRAVAILLENT PLUS QUE LES HOMMES  


Telle est la conclusion d’une étude de l’organisation MenCare, menée dans 75 pays.

Le manque de parité entre les hommes et les femmes se retrouverait de façon significative jusque dans le nombre d’heures travaillées. Telle est la conclusion d’une enquête, menée dans 75 pays à travers le monde, de l’organisation MenCare, une «campagne mondiale pour la paternité, active sur les cinq différents continents».

Dans cette étude intitulée «Time for action» (Il est temps de passer à l’action), les chercheurs ont comparé le temps passé au travail en entreprise pour les hommes et les femmes – du travail rémunéré, donc – et celui consacré aux tâches domestiques et ménagères – du travail qui n’est pas rémunéré. Ainsi, ils ont non seulement conclu que les femmes passaient au total plus de temps à travailler que les hommes, mais aussi qu’elles s’occupaient largement plus des tâches ménagères que ces derniers.

7,2 heures de travail pour les femmes contre 6,5 pour les hommes
Selon les chercheurs, les femmes d’Europe occidentale et d’Amérique du Nord travailleraient au total 7,2 heures par jour, contre 6,5 heures pour les hommes. Sur ces 7,2 heures quotidiennes, 4,5 heures seraient consacrées à des tâches domestiques, et 2,7 heures seraient rémunérées. Les hommes travailleraient eux de façon non rémunérée 2,3 heures par jour, et 4,2 heures de façon rémunérée – soit plus que les femmes sur ce dernier point.

La population et les communautés qui travailleraient le plus seraient celles d’Amérique latine, selon l’étude. Là-bas, les femmes travailleraient 8,3 heures par jour (5 heures non rémunérées et 3,3 heures rémunérées) et les hommes 7,7 heures (1,6 heure non rémunérée et 6,1 heures rémunérées).

Le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord seraient les régions du monde où l’on travaille le moins : 6 heures pour les femmes (4,9 heures non rémunérées et 1,1 heure rémunérée) et 5,6 heures pour les hommes (1,6 heure non rémunérée et 4 heures rémunérées).

Le ratio le plus inégalitaire concernant le travail non rémunéré se retrouve en Asie du Sud, où les femmes effectueraient 4,8 heures de travail domestique par jour, contre 0,9 heure pour les hommes.

Les habitudes de trois autres régions ont également été étudiées pour l’étude – Asie de l’Est et Pacifique ; Europe centrale et orientale et Asie centrale ; et Afrique sub-saharienne.

La parité, une « priorité urgente »
Si les femmes travaillent plus que les hommes, elles restent pourtant moins bien rémunérées, note le rapport – ceci car elles s’attèlent surtout aux tâches domestiques. Elles représenteraient également la majeure partie d’employés à temps partiel dans les entreprises. Aussi, leurs postes salariés sont bien souvent moins importants que ceux des hommes, mais aussi moins bien payés à l’heure. Concernant cette rémunération, l’Organisation internationale du travail estime qu’il faudra attendre… 75 ans avant que les hommes et les femmes soient payés de façon égalitaire pour un travail similaire.

En conclusion de son étude, MenCare juge urgent que les tâches domestiques soient davantage partagées entre les deux sexes. «Parvenir à la parité dans le travail domestique non rémunéré est une priorité urgente pour le bien-être des enfants, des familles et des communautés à travers le monde – et il est temps que nous prenions des mesures afin de contribuer à cet objectif. Il est nécessaire d’exiger des pères qu’ils fassent davantage de façon individuelle, mais cela resterait largement insuffisant. Alors que divers pays à travers le monde constatent une plus grande participation des pères à la vie familiale, il est crucial que les lois, les normes sociales et les politiques sur le lieu de travail soutiennent, renforcent et accélèrent ces changements», conclut le rapport.

COMMENT LA MOBILITE DES JEUNES PARISIENS BOUSCULENT LES ENTREPRISES  


Plus mobiles, les jeunes actifs parisiens bousculent l’organisation du travail dans les entreprises, selon une étude parue mardi. Des changements qui interpellent les entreprises à opter pour de nouveaux dispositifs, pour ne pas laisser filer les talents.

Le triptyque métro-bureau-dodo semble sur le déclin dans la capitale. Telle est la conclusion d’une étude réalisée par la Société Foncière Lyonnaise (SFL) avec l’institut IFOP, auprès de 2.000 salariés franciliens (Paris et première couronne).

Souvent cantonnée à des questions d’accessibilité (le temps de trajet domicile-travail), la mobilité s’exprime aussi désormais par d’autres dimensions. Les salariés sont de plus en plus nombreux à connaître une organisation fractionnée de leur journée de travail, ainsi que des déplacements à l’intérieur des espaces de bureau.

Bouger à l’extérieur et à l’intérieur
“On a souvent sous-estimé ces deux derniers aspects. Comme si, au bureau, une personne était nécessairement sédentaire”, prévient Dimitri Boulte, directeur général délégué de la SFL. Si les formes de travail mobiles restent minoritaire, elle représentent déjà une réalité pour 34% des salariés franciliens interrogés, qui sortent au moins une fois par mois des locaux de leurs entreprises.

Une tendance largement portée par la génération des 18-34 ans, qui ne se reconnaît pas dans les formes rigides d’organisation au travail. Ainsi, ils sont 63% parmi les moins de 25 ans à sortir ponctuellement pendant la journée pour faire une course (contre 45% pour les +50 ans), ou faire un aller-retour domicile travail (35% contre 9% pour les +50 ans). Les jeunes sont aussi plus nombreux à recourir au moins une fois par semaine au télétravail, ou encore à se déplacer pour leurs rendez-vous professionnels.

“La nouvelle génération est attentive au fait d’avoir des temps de rupture dans la journée. Cette discontinuité entre vie professionnelle et vie personnelle participe à son épanouissement”, juge Dimitri Boulte. En découle le désir d’avoir son lieu de travail dans un quartier central, peu pourvu en infrastructure de bureau mais plutôt accessible et riche en services. Les quartiers hyper-centraux d’Opéra-Etoile et du Sentier-Marais-République sont d’ailleurs plébiscités, respectivement par les 25-34 ans et moins de 25 ans.

L’autre tendance concerne l’organisation du lieu de travail. Là encore, le travail sur un poste de travail fixe reste la norme pour 65% des salariés interrogés. Mais les choses évoluent “depuis une dizaine d’années”, explique Dimitri Boulte. Et notamment “sous l’influence des entreprises de la Silicon Valley”. Les espaces très segmentés et rigides ont laissé place à des bureaux plus fluides, où les salariés vont pouvoir naviguer entre leur poste de travail, les espaces de convivialité, les salles de réunion ou les bulles de silence.

Salarié mobile = salarié heureux ?
Si un mouvement est engagé, ces pratiques sont encore minoritaires. “Il y a une forte inertie dans le monde de l’entreprise. Certaines doivent aussi composer avec des baux commerciaux longs qui ralentissent l’adoption de nouveaux processus”, explique le directeur général délégué de SFL. L’étude rappelle que les entreprises ont pourtant tout intérêt à franchir le pas.

Les jeunes sont très attentifs au lieu physique de l’emploi : 59% des 18-24 ans considèrent que le bureau et sa localisation ont été importants dans leur choix de rejoindre l’entreprise. C’est 48% pour les 25-34 ans. Ce chiffre tombe à 29% pour les 50 ans et plus. Ainsi, une entreprise prête à adopter le triptyque -organisation souple de la journée de travail, fin des bureaux fixes, et siège situé dans un quartier central- devrait voir son attractivité boostée auprès des jeunes actifs.

La mobilité se révèle aussi être un vecteur de bien-être au travail. La note “bien-être” des salariés franciliens avoisine les 6,5/10. Pour les salariés dits “super-mobiles” (qui travaillent au moins une fois par mois hors du bureau, travaillent à deux endroits ou plus au sein de leurs bureaux et se déplacent au moins une fois par semaine pour un rendez-vous professionnel), elle augmente sensiblement pour atteindre 7,1/10.

“La marque employeur ne suffit plus à recruter, met en garde Dimitri Boulte. Les bureaux deviennent la vitrine de l’entreprise. Ils véhiculent une image, une organisation de travail différenciante. En méprisant l’aspect mobilité, une entreprise prend le risque d’être décorrélée des aspirations des nouvelles générations. Et donc se priver de potentiels talents.”

LA BIENVEILLANCE EN ENTREPRISE ?  


Six astuces pour cultiver la bienveillance au travail

Avoir des collaborateurs bienveillants a une influence directe sur les performances de l’entreprise. Un remerciement, un sourire ou un mot d’encouragement : toutes ces petites attentions font du bien dans le monde du travail. La bienveillance est un management de proximité beaucoup plus impliquant pour l’organisation et l’humain.

Être bienveillant ne consiste pas seulement à se soucier de l’autre et à lui vouloir du bien ; c’est aussi une forme de volonté permanente que chacun puisse se réaliser, prendre des initiatives, développer son potentiel etc. à travers une relation humaine vraie et de qualité.

Une étude de l’Université de Warwick (Angleterre) révèle que la productivité d’une équipe heureuse augmente de 12 %. « L’observation d’équipes restreintes montre que le sentiment de sécurité, de lien social et de protection réciproque mène les équipes à développer un engagement fort dans le travail. Or, l’engagement des collaborateurs est l’une des meilleures clefs des performances », indiquent Olivier Truong et Paul-Marie Chavanne, auteurs de La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?, aux éditions Eyrolles.

Voici 6 recommandations pour cultiver la bienveillance au travail.
  1. Être poli : la politesse est le début d’une relation humaine équilibrée et saine. Le fait d’établir un contact positif et cordial avec nos collaborateurs nous permettra d’avoir des échanges respectueux et constructifs. L’objectif est de s’attacher à vivre l’entreprise de la manière la plus sincère et la plus authentique possible.
  2. Optimiser la communication : l’écoute active et le partage sont deux autres notions indissociables de la bienveillance. Il faut encourager une communication régulière au jour le jour plutôt qu’une profusion d’informations en une fois (comme c’est souvent le cas lors des réunions). Il ne faut pas tolérer les critiques malveillantes, les jugements ou les reproches méchants car, au lieu de favoriser la communication, ces attitudes contribuent à plomber l’ambiance et détériorer les liens entre les sociaux. En revanche, cela ne veut pas dire que l’on ne peut pas être en désaccord. Savoir fournir des commentaires constructifs est un moyen d’accroître la communication au sein d’une équipe.
  3. Favoriser l’entraide : aider ses collègues devrait être un geste naturel mais l’individualisme semble être trop présent dans beaucoup d’entreprises. S’entraider apporte irréfutablement un bien-être aux collaborateurs : d’abord parce qu’ils ne se sentiront plus seuls face à un éventuel problème, ensuite parce qu’ils seront également considérés comme des gens pouvant aider.
  4. Désamorcer les conflits : il n’y a rien de pire que les conflits latents. Ceux-ci ont une influence déplorable sur l’ambiance et par conséquent sur vos collaborateurs. Dans une situation conflictuelle, il faut réagir promptement et mettre les outils en place pour renouer le dialogue.
  5. Être sincère : cette recommandation est cruciale. Pour cultiver la bienveillance au travail, il faut que cette démarche soit sincère. Il faut y croire et avoir envie d’être bienveillant à l’égard de ses collaborateurs. Sinon, il ne faut pas se lancer dans cette démarche car elle peut entraîner des conséquences négatives.
  6. Respecter les conditions de travail : éviter les réunions à rallonge, les dérangements intempestifs, les appels ou courriels en dehors du temps de travail… La bienveillance passe également par un souci des managers pour assurer de bonnes conditions de travail.

Les principes de bienveillance sont au fond très simples : promouvoir l’attention à autrui et veiller à la qualité des relations personnelles et aux bonnes conditions de travail pour chacun.

LE CO-WALKING EN ENTREPRISE ?  


Le co-walking, une nouvelle manière de faire des réunions en entreprise ?

Le bien-être au travail est devenu l’une des préoccupations des managers dans le monde de l’entreprise. C’est pourquoi une nouvelle tendance se dessine sur les temps de réunion : le co-walking. On vous explique.

Selon une enquête réalisée par OpinionWay (entreprise de sondages politiques et d’études marketing française) en avril 2017, seulement 52% des réunions en entreprise sont considérées comme productives sur l’ensemble de celles organisées. L’autre partie semble désintéresser les salariés.

Et si les employés s’y intéressent peu et que ces réunions ne correspondent plus à leurs attentes, c’est sans doute lié au fait qu’ils y soient peu intégrés. Les managers tentent donc de trouver de nouvelles alternatives comme le co-walking. Appelé également le « walk and talk », ce nouveau principe qui met fin aux réunions interminables et ennuyantes derrière un bureau favorise la communication et la créativité entre salariés.

Changer d’air
Ce nouveau mode de réunion permet aux salariés de sortir du cadre de l’entreprise matérialisé par un bureau qui marque généralement la ligne hiérarchique entre le salarié et son manager. Ici, pas de smartphone, ni d’ordinateur, ni de bureau, l’idée est de sortir marcher dehors tout en parlant avec son manager. Prendre l’air et discuter de problématiques liées au travail permettrait « d’aider le salarié à dire les choses et ainsi il serait plus relax », selon l’étude. Le co-walking se retrouve généralement en petit comité (pas plus de 4 personnes) et favoriserait la libération de la parole.

Cette tendance a aussi un autre avantage : il permet de lutter contre la sédentarité tout en étant plus efficace au travail. “Bouger au travail” est d’ailleurs un axe aujourd’hui très convoité par le monde de l’entreprise. Et si les réunions que nous appellerons “traditionnelles” auront toujours lieu, de nouvelles techniques comme le co-walking ou encore les réunions debout aideraient à aller à l’essentiel en peu de temps plutôt que de rester inactif sur une chaise...

ET SI ENTREPRENDRE RENDAIT PLUS HEUREUX ?  


Selon l’enquête menée par Vistaprint sur le bien-être au travail, auprès de 500 dirigeants et 500 salariés, l’entrepreneur serait plus heureux à condition d’avoir la mentalité adaptée à ce style de vie professionnelle. Entreprendre rendrait plus heureux… à condition de cumuler les traits de personnalités suivants.

La passion du métier : la clé du bonheur de l’entrepreneur… et du salarié
En premier lieu, la passion pour son entreprise est certainement le pilier du bonheur. L’entrepreneur est généralement amoureux de son cœur de métier même si avec le temps il le pratique de moins en moins pour se consacrer à la gestion et au management de son équipe. Aimer le produit ou le service que l’on vend et pour lequel on se bat chaque jour, avoir des valeurs et veiller à les respecter dans chacune de ses décisions, autant de fondamentaux pour être heureux, comme entrepreneur mais aussi finalement comme salarié.

Une passion, une vision et une ambition
Pour combler sa passion, il s’agit de tracer son chemin. Savoir où l’on va est une clé pour accéder au bonheur et certainement l’un des traits de personnalité propre à tous les dirigeants épanouis. La création d’entreprise implique effectivement d’être visionnaire, de voir grand et beau pour son projet entrepreneurial et de fixer des objectifs intermédiaires pour atteindre l’idéal que l’on s’est fixé au départ. En bref, avoir une vision est une étape clé pour s’épanouir en entrepreneuriat.

Le goût de l’autonomie et de faire différemment des autres
Le goût de l’autonomie est également une caractéristique nécessaire pour apprécier l’aventure entrepreneuriale. Il s’agit de vouloir prendre ses propres décisions, fixer ses propres objectifs, sa stratégie, son planning quotidien, selon sa vision, sans avoir peur de l’inconnu ni de l’extrême liberté d’organisation qu’implique la création d’une entreprise. Dans la même mouvance, l’entrepreneur est généralement une personnalité qui aime faire les choses à sa manière, et certainement différemment de ce que font les autres. L’envie d’être libre dans sa méthode de travail le taraude, et en général sortir du cadre est pour lui essentiel.

L’envie d’apprendre en continu
L’entrepreneur a un goût exacerbé pour l’apprentissage, le nouveau , les méthodes nouvelles, et le changement de processus. En effet, une entreprise au top nécessite des ajustements constants à son marché mouvant : nouveaux outils de travail, nouvelle offre de produits/services, nouvelles méthodes de vente… La formation en continu fait partie du quotidien du dirigeant, ce qui va de pair avec une forme d’humilité l’amenant à se dire « je ne sais pas [faire/vendre/créer…], je vais apprendre ».

Le goût du risque et des émotions fortes
Enfin, l’entrepreneuriat étant par nature instable, le chef d’entreprise le plus heureux est celui qui compose le mieux avec le risque financier, l’adrénaline qu’engendre une croissance rapide, l’ascenseur émotionnel qu’implique un développement en dent de scie. Casaniers s’abstenir !

Plus de 80 % des dirigeants sont heureux de leur situation. L’étude Vistaprint mentionne que 81 % des dirigeants interrogés se disent épanouis dans leur situation professionnelle contre 71 % pour le groupe de salariés interrogés. Dans la lignée du bonheur, seuls 43 % des entrepreneurs se disent stressés, contre 61 % des salariés. Leur charge de travail est toutefois plus élevée puisqu’ils travaillent en moyenne 48 heures par semaine contre 41 heures pour les salariés). 35 % des dirigeants font plus de 50 heures de travail hebdomadaire, contre 6 % des salariés à rester aussi longtemps à leur poste. Et ce qui rendrait encore plus heureux le chef d’entreprise serait de prendre plus de vacances évidemment, et pour le salarié de gagner plus d’argent.

ETUDE MALAKOFF MEDERIC SUR LA FRAGILITE DES SALARIES  


Selon une étude menée par Malakoff Médéric et dévoilée ce mercredi, 56 % des salariés se déclarent en situation de « fragilité » professionnelle ou personnelle. En cause notamment, des difficultés financières, les problèmes de santé ou des conditions de travail éprouvantes. Du côté des patrons, une majorité déclare avoir mis en place une ou plusieurs actions pour répondre à ses difficultés.

Le travail c’est la santé, dit la chanson. Mais cela ne semble pas être le cas pour plus d’un salarié sur deux. Difficulté financière, maladie, conditions de travail éprouvantes : 56 % des salariés sont en situation de « fragilité » professionnelle ou personnelle.

Cette situation pèse sur leur engagement au travail selon quatre dirigeants sur dix, explique une étude de Malakoff Médéric publiée ce mercredi. Elle a été réalisée entre mars et avril auprès de 300 dirigeants d’entreprises par téléphone, et de 1 580 salariés en ligne.

Moins de frontières entre fragilités personnelles et professionnelles
Les salariés sont ainsi 37 % à déclarer connaître une situation de « fragilité personnelle », principalement une grande difficulté financière (14 %), une situation d’aidant (9 %), une maladie grave ou un deuil récent (8 %). Une proportion équivalente se déclare dans une situation de « fragilité professionnelle ». En cause notamment : des conditions de travail physiques ou psychiques éprouvantes (31 %), une perte de sens et un sentiment fort de déshumanisation du travail (23 %), ou une grande difficulté à concilier vie personnelle et professionnelle (11 %).

Toutefois, du point de vue « du salarié, mais également de l’entreprise et des partenaires sociaux, il y a de moins en moins de frontières […] entre les fragilités dites personnelles et professionnelles », a commenté Christophe Scherrer, directeur général délégué Malakoff Médéric.

Pas assez d’actions de prévention
Que 40 % des dirigeants « fassent ce lien entre situation de fragilités » et productivité de l’entreprise, « c’est beaucoup », estime-t-il. Cela crée « un mouvement qui va dans le sens d’une prise en charge globale ». Ainsi, 6 dirigeants sur 10 déclarent avoir mis en place une ou plusieurs actions, comme des avances sur salaire ou de frais ou l’aménagement du temps de travail.

Mais dans la plupart des cas, les démarches engagées restent informelles, et seuls 35 % des dirigeants déclarent mener des actions de prévention. De plus, des freins existent à cet accompagnement. La peur d’être licenciés ou pénalisés dans leur évolution professionnelle peut inciter les salariés à ne pas évoquer ces problèmes par exemple.

DEPENDANCE: UN SENIOR SUR DEUX NE PEUT PLUS MARCHER OU LEVER LES BRAS APRES 75 ANS  


Près de six millions de seniors vivent chez eux avec une limitation fonctionnelle physique (marcher 500 mètres), sensorielle (voir et entendre distinctement) ou cognitive (conserver sa mémoire), révèle une étude de la Drees dévoilée vendredi.

Ne plus pouvoir porter un sac de cinq kilos, marcher 500 mètres, lever le bras ou faire le ménage : près d’une personne de plus de 75 ans sur deux est gênée pour effectuer des gestes du quotidien chez elle, selon des chiffres publiés par la Drees vendredi.

40% des seniors limités dans leur quotidien. Au total, près de six millions de seniors vivent chez eux avec une limitation fonctionnelle physique, sensorielle ou cognitive, soit 40% d’entre eux, indique une étude de la Direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques (Drees) des ministères sociaux, réalisée en 2015 sur plus de 10.600 personnes âgées de 60 ans ou plus et vivant à domicile.

Des limitations physiques. Sans surprise, les plus de 75 ans sont les plus nombreux à déclarer des difficultés au quotidien : 50,5% disent ressentir des limitations physiques (difficultés pour lever le bras, marcher 500 mètres ou descendre des escaliers), 32% des limitations sensorielles (perte de la vue ou de l’ouïe) et 17% des limitations cognitives (perte de mémoire, difficultés de relationnel).

ANALYSE DU LOGEMENT ETUDIANT A L’APPROCHE DE L’ETE  


Quels types de biens recherchent les étudiants ? Quelles sont les villes universitaires les moins chères ou les plus prisées ? Qui sont les garants ? Tout savoir sur le marché du logement étudiant en France en 2018 avec Locservice.fr

56% des étudiants préfèrent se loger dans un studio ou un T1
Sur les 43.145 demandes de locataires étudiants analysées par LocService.fr, une majorité (56%) recherche en priorité un studio ou un appartement T1 (une pièce). L’appartement avec une chambre (T2) est le choix de 15 % d’étudiants en couple ou plus aisés. La chambre étudiante, indépendante ou chez l’habitant, recueille 8% des recherches alors qu’un logement en colocation est plébiscité par 21% des étudiants.

Un budget moyen de 499€ pour louer un studio en France
Au niveau national, le budget logement des étudiants est de 596 € mais varie fortement selon les secteurs. En province, un étudiant dispose d’un budget de 527 € contre 777 € en région parisienne. Quant aux étudiants qui souhaitent habiter dans Paris même, leur budget moyen mensuel, charges comprises, s’élève à 842 €.

En moyenne, les chambres étudiantes se louent 401 € pour une surface de 14 m2, les studios 499 € pour 24 m2 et les appartements T1 496 € pour 30m2. Pour les appartements T2, la surface constatée est de 43m2 et le loyer moyen de 646 €.

En général, la colocation est une solution particulièrement économique. De plus, l’étudiant bénéficie d’un espace commun plus important. Ainsi, un logement partagé par plusieurs colocataires revient en moyenne à 429 € par mois charges comprises.

Une chambre en résidence étudiante privée a un niveau de prix à mi-chemin entre un studio et un appartement 2 pièces, du fait des services annexes et de l’emplacement souvent avantageux qu’elle propose. Par ailleurs, notons que près d’un étudiant sur deux préfère un logement loué meublé.

Les villes étudiantes les plus chères sont en Ile-de-France
Se loger dans un studio à Poitiers (332€), Brest (327€) ou au Mans (331€) coûte environ 60% moins cher que dans la capitale (830€). D’ailleurs, 9 des 10 villes étudiantes les plus onéreuses se trouvent en région parisienne avec des loyers de plusieurs centaines d’euros de plus qu’en province. En dehors de l’Ile-de-France, les villes étudiantes les plus chères pour louer un studio restent Nice (587€), Lyon (526€), Villeurbanne (497€), Bordeaux (488€), Aix-Marseille (488€), Montpellier (479€) et Lille (472€).

La famille, garant n°1 des étudiants
Beaucoup de propriétaires apprécient de louer à des étudiants en raison de la caution des parents. Sans surprise, la famille assure donc dans 91% des cas le rôle de garant. D’autres étudiants (2%) se tournent vers des amis alors que 3% ne disposent d’aucun garant. Seuls 3% des étudiants s’appuient sur les dispositifs CLÉ (Caution Locative Etudiant) ou Visale, qui fournissent une caution aux étudiants garantie par l’Etat.

A noter que depuis le 24 mai 2018, l’accès à Visale a été élargi à tous les jeunes jusqu’à leurs 30 ans sans aucune condition liée à leur situation (étudiants boursiers ou non, demandeurs d’emploi, salariés,…). Visale remplace donc désormais la CLÉ qui a été définitivement abandonnée et devrait donc devenir une alternative majeure aux garants physiques.

La région parisienne capte 28% des recherches de logement étudiant
Sans surprise, c’est dans la capitale que le plus grand nombre d’étudiants cherchent à s’installer (16%). Le top 5 des villes les plus demandées se poursuit avec Lyon (6,9%), Bordeaux (6,6%), Toulouse (3,7%) et Nantes (3,5%). A noter que 28% des étudiants ciblent leur recherche de logement en Ile-de-France.

Devant le succès rencontré depuis 8 ans, LocService.fr a décidé de renouveler son « Coup Pouce Logement Etudiant ». Chaque semaine jusqu’à la rentrée, LocService.fr fera gagner 300 € à un(e) étudiant(e) à la recherche d’un logement pour faciliter son emménagement : paiement du 1er loyer, achat de mobilier, frais de déménagement, assurance du logement, abonnement Internet, etc. Pour être éligible au CPLE, il suffit d’être étudiant, âgé de 18 à 25 ans en 2018 et rechercher un logement en France métropolitaine. L’inscription au Coup Pouce Logement Etudiant est gratuite et peut se faire du 4 juin au 2 septembre 2018, via le formulaire d’inscription disponible dans l’onglet « Etudiant » de LocService.fr.

JULIEN DENORMANDIE EXPLIQUE LES BENEFICES DE LA LOI ELAN POUR LES JEUNES  


Quitter le nid familial pour vivre dans son propre logement. Une étape essentielle sur la route vers l’autonomie, mais qui est de plus en plus difficile pour de nombreux jeunes. La faute aux loyers trop élevés dans les grandes villes, à la situation jugée trop précaire des jeunes par les propriétaires… A l’occasion du vote solennel du projet de loi Elan (Evolution du logement, aménagement et numérique) mardi à l’Assemblée nationale, 20 Minutes a interrogé le secrétaire d’Etat à la Cohésion des territoires, Julien Denormandie, pour savoir en quoi ce texte pourrait améliorer l’accès des jeunes au logement.

Aujourd’hui, 58 % des 18-24 ans habitent encore chez leurs parents selon l’Insee. Pas tous par choix, mais aussi parce que leur dossier fait peur aux bailleurs ou que les loyers proposés leur sont inaccessibles. En quoi la loi Elan va les aider à quitter le nid familial ?
C’est souvent une vraie galère de pouvoir se loger lorsqu’on est jeune. Pour ceux qui y parviennent, leur loyer représente en moyenne la moitié de leurs revenus. Avec la loi Elan et d’autres mesures du gouvernement, nous allons faciliter l’accès des jeunes au logement. Et pour cela, nous allons rétablir des relations de confiance entre les propriétaires et les locataires.

Pour y parvenir, vous comptez notamment sur l’extension de la garantie Visale. En quoi consiste-t-elle ?
Avec Visale, l’objectif est que les jeunes n’aient plus à solliciter de caution parentale. Pour cela, nous offrons une garantie à tous les jeunes de moins de 30 ans, avec des critères adaptés à leurs besoins. Avec cette garantie, les propriétaires ont l’assurance que le loyer sera payé, même en cas de pépin du jeune. Nous disposons pour cela d’une enveloppe de 120 millions d’euros qui permettra de répondre très largement aux besoins des jeunes qui voudront en bénéficier. J’invite donc tous les jeunes à aller sur visale.fr pour se renseigner.

Les loyers pris en compte pour cette garantie en Ile-de-France ne doivent pas excéder 800 euros pour les étudiants. Mais au vu de ceux qui sont pratiqués à Paris, n’est-ce pas trop restrictif ?
Pour fixer ces plafonds, nous avons pris comme référence les loyers moyens payés par les jeunes en fonction des territoires et de leur situation. Ces plafonds seront donc de 800 euros charges comprises pour les étudiants en Ile-de-France et pour les autres jeunes de moins de 30 ans, de 1.300 euros en dehors de Paris et de 1.500 euros à Paris intra-muros. Par ailleurs, deux jeunes en colocation pourront chacun bénéficier de la caution Visale.

Qui dit que les propriétaires ou les bailleurs ne préféreront pas les jeunes bénéficiant d’un cautionnement parental à ceux qui justifieront de la garantie Visale ?
Il n’y a pas plus sûr que la garantie Visale pour un propriétaire, puisqu’elle est financée par des fonds publics et un opéateur national Action Logement. Nous ne cessons de le répéter aux propriétaires et aux agences immobilières et continuerons ce travail de communication auprès d’eux.

Comment pouvez-vous être sûr qu’avec la création du bail mobilité que vous allez créer, davantage de propriétaires mettront leur logement en location ?
Le projet de loi Elan a été construit à la suite de la consultation de 25.000 Français et de 2.600 professionnels de l’immobilier. Nous avons donc pu constater que certains propriétaires préféraient garder des logements vacants plutôt que de les louer, parce qu’ils pensaient en avoir besoin dans moins d’un an, par exemple. De l’autre côté, beaucoup de Français nous ont dit qu’ils avaient besoin d’un logement pour un petit laps de temps, afin d’effectuer un stage ou une formation dans une autre ville que la leur, une année de césure, un emploi saisonnier, un CDD… Or, jusqu’alors le bail de courte durée n’était pas possible. D’où le bail mobilité que nous créons d’un à dix mois. Il est aussi protecteur pour les propriétaires que pour les locataires. Nous sommes convaincus que les premiers s’en saisiront et que les deuxièmes en profiteront. D’autant que pour les locataires, le bail mobilité donne automatiquement accès à la garantie Visale (qui couvre les impayés de loyer et les dégradations locatives) et ne nécessite aucun de dépôt de garantie.
Mais rien ne garantit que ces propriétaires accepteront les dossiers de jeunes locataires…
Avec ce bail, les propriétaires seront sécurisés quel que soit le locataire, donc il n’y a pas de raison qu’ils refusent les dossiers des jeunes.

Certains élus craignent que des propriétaires deviennent spécialistes du bail mobilité au détriment du bail classique, ce qui empêcherait les jeunes de se stabiliser dans un logement. Que leur répondez-vous ?
Je ne crois pas du tout à cette hypothèse. Ces deux types de baux ne seront pas en concurrence, puisqu’ils répondent à des besoins différents tant chez les propriétaires que chez les locataires. D’autre part, le bail mobilité n’est pas reconductible alors que le bail classique l’est.

Le projet de loi Elan n’a rien prévu pour encadrer les loyers dans les grandes villes, qui sont de moins en moins accessibles aux jeunes. Pour quelle raison ?
Parce que l’on ne sait pas dire si l’encadrement des loyers est efficace ou pas. En effet, Paris et Lille l’ont mis en place, mais l’expérimentation a été à chaque fois arrêtée sur décision de justice. Le gouvernement a fait appel de ces décisions pour aller jusqu’au bout de l’expérimentation et pourvoir enfin déterminer si cela marche ou pas. Mais la loi Elan aura un effet positif sur le prix des loyers. En simplifiant les normes de construction, il y aura plus d’offres de logement et donc moins de tensions sur le marché, ce qui jouera sur les prix des loyers.

Seulement 12 % des locataires du parc social ont moins de 30 ans. Que prévoit la loi Elan pour que ce ratio augmente ?
Elle va favoriser la mobilité au sein du parc social, puisqu’elle demandera aux bailleurs sociaux de proposer tous les 3 ans aux locataires des zones tendues qui le souhaitent, des logements plus adaptés à leurs besoins. Par exemple, des logements plus vastes à des familles qui se sont agrandies, ou plus petits à celles dont les enfants sont partis. Ce qui va permettre de libérer certains logements pour les jeunes. Par ailleurs, la loi va permettre d’ouvrir davantage le logement social à la colocation. Enfin, 60.000 logements étudiants seront construits pendant la durée du quinquennat

Le gouvernement a baissé de 5 euros les APL. Par ailleurs dès 2019, les APL seront calculées sur la base des revenus en cours, et non plus ceux d’il y a deux ans, ce qui va pénaliser les jeunes qui ont commencé à travailler. Comment expliquez-vous ce choix ?
Nous allons adopter un système de calcul des APL plus juste et plus équitable, en se fondant sur la situation actuelle du bénéficiaire et en lui fournissant l’aide dont il a besoin à l’instant T. Avec l’ancien mode de calcul qui se fondait sur les revenus de deux ans auparavant, un jeune diplômé ne trouvant pas de boulot avait le même niveau d’APL qu’un jeune diplômé devenu trader. Or, les APL doivent être versées selon les besoins réels des locataires.

LA LOI ELAN AIDE LES JEUNES A SE LOGER  


Le droit avec la loi Elan qui revient devant les députés pour être votée ce mardi. Il y est notamment question de plusieurs dispositifs pour les jeunes qui cherchent à se loger.

L’idée est de faciliter la conclusion d’un premier bail pour tous ceux qui squattent chez papa et maman. Pour cela, deux dispositifs majeurs :
L’un est le bail mobilité qui dure 10 mois maximum sans renouvellement possible et pour lequel aucun dépôt de garantie n’est versé. Il répond aux besoins des étudiants et jeunes actifs en stage, en formation ou en année de césure ou disposant d’un job saisonnier. Il s’agit d’un logement meublé.

Autre dispositif encore plus attractif pour les jeunes locataires incités à quitter le nid familial et pour les propriétaires à priori récalcitrants de louer à des locataires peu fortunés, il s’agit de la mise en place de la garantie visale.

Cette garantie Visale n’est pas nouvelle ?
C’est l’ancienne assurance pour loyers impayés qui avait été mise en place par le passé, retirée et là, de nouveau prévue mais cette fois étendue.

Quelle est donc la nouveauté de cette garantie Visale ?
Elle se substitue totalement à la caution parentale, généralement exigée par les bailleur pour garantir le paiement des loyers. Elle est très sécurisante pour le propriétaire puisque financée par des fonds publics et Action logement. Cette garantie couvre les loyers sur toute la durée de la location dans la limite de trois ans. Elle s’adresse notamment aux étudiants de 30 ans au plus et de plus de 30 ans pour les salariés du secteur agricole. Dans quelques semaines, elle s’adressera à tous ceux qui seront en pleine mutation professionnelle. Les loyers sont évidemment plafonnés. Exemple en Île-de-France pour les étudiants, le loyer garanti ne peut excéder 800 euros charges comprises. Pour les autre jeunes non étudiants, le loyer grimpe à 1.300 euros. À Paris, le plafond se situe à 1.500 euros.

En colocation, la garantie visale fonctionne ?
Chaque co locataire remplissant les conditions de situation ou d’âge pourront bénéficier de cette caution applicable également pour les baux mobilité.

Côté propriétaire, en quoi le bail mobilité est-il intéressant ?
Avec ce bail, les propriétaires seront sécurisés côté loyers et dégradations éventuelles grâce à la garantie visale et puis surtout ils auront l’assurance de récupérer leur logement s’ils souhaitent le vendre ou le donner à leurs petits enfants devenus entre temps étudiants.

Ce nouveau bail et cette visale sont donc plutôt une bonne chose ?
Ces nouvelle dispositions s’adaptent parfaitement à l’évolution de notre société

PARIS VEUT INCITER JEUNES ET SENIORS EN LOGEMENT SOCIAL A COHABITER  


La Ville de Paris a lancé un dispositif pour permettre aux seniors habitant un logement social sous-occupé d’accueillir, en toute confiance, un jeune en mal de logement.

La Ville de Paris cherche à sortir de leur isolement les seniors du logement social, en leur proposant d’héberger un jeune en mal de logement, dans l’une de leurs pièces inoccupées. JOSEPHINE BRUEDER / MAIRIE DE PARIS

Il en faut de la patience à Matene Ouattara. Cette étudiante en master de droit est membre de Voisin malin, une association qui développe des liens de proximité dans les quartiers populaires en allant à la rencontre des habitants pour les informer sur des services, leur faire prendre conscience de leurs droits ou encore les former par exemple à des écogestes. En cet après-midi gris de juin, elle est en mission de porte-à-porte chez des seniors pour leur proposer d’héberger un jeune en mal de logement et ainsi ne plus rester seuls chez eux. Mais ce n’est pas un jour faste. Beaucoup de personnes âgées, dont le nom et l’adresse lui ont été communiqués par le bailleur Paris Habitat, ne sont manifestement pas présentes chez elles. Ou peut-être n’entendent-elles pas la sonnette, voire ne souhaitent tout simplement pas lui ouvrir ? D’autres, à peine a-t-elle le temps de se présenter, lui indiquent tout de go qu’elles ne sont pas intéressées.

Au final, sur cette demi-journée, Matene Ouattara aura quand même réussi à expliquer l’idée de la cohabitation intergénérationnelle à deux personnes qui ont bien voulu entrouvrir leur porte et l’écouter : un homme qui a toutefois décliné l’offre, expliquant qu’il voulait garder sa chambre disponible pour ses petits-enfants, et une femme qui lui a dit qu’elle souhaitait d’abord en parler à sa fille. Mais Matene, qui propose dans ces cas-là de repasser quelques jours plus tard, garde confiance. Elle a eu plus de succès lors des premières fois où elle a pris son bâton de pèlerin pour faire connaître le dispositif « Un toit en partage » lancé par la Ville de Paris en mai.

Lever les réticences
Lutter contre l’isolement des seniors, leur donner la possibilité de bien vieillir chez eux, tout en prenant en compte la sous-occupation dans le parc social, et permettre aux jeunes de trouver un logement : tels sont les objectifs poursuivis par la mairie de Paris à travers ce dispositif. « Nombre de personnes âgées de 65 ans vivent seules dans un logement qu’elles n’occupent qu’en partie, tandis que les jeunes rencontrent des difficultés pour se loger, explique Galla Bridier, adjointe de la maire de Paris en charge des seniors. Aujourd’hui, il existe dans Paris quelque 300 binômes senior-jeune, qui se sont constitués de façon privée. Développer ce type de rapprochement nécessite de lever les freins, les réticences des seniors. Et cela suppose un travail de dentelle, insiste-elle. D’où l’idée de faire des campagnes de porte-à-porte pour les mettre en confiance et les convaincre. »

Une nécessité que ne dément pas Matene Ouattara. « Beaucoup sont sensibles aux problèmes que rencontrent les jeunes, notamment pour trouver un logement. Et posent plein de questions sur le dispositif », raconte-t-elle, pour avoir malgré tout été plusieurs fois reçue durant une bonne demi-heure chez celles et ceux qu’elle démarchait.

Signature d’une convention
Pour mettre en place ce dispositif, la Ville de Paris s’est associée avec deux des trois bailleurs sociaux de la capitale, Paris Habitat et Elogie-Siemp (le troisième, la Régie immobilière de la Ville de Paris [RIVP], devant s’y joindre à terme) et quatre associations : Voisin Malin et Unis-Cité se chargent du porte-à-porte pour sensibiliser les seniors et les inciter à s’intéresser à cette possibilité d’accueillir un jeune ; ensuite, les personnes âgées qui se disent prêtes à une cohabitation sont mises entre les mains de Pari Solidaire ou de ensemble2générations, deux associations pionnières dans le logement intergénérationnel. L’un ou l’autre de ces acteurs va les aider à trouver le jeune bienveillant au profil qu’elles souhaitent. Et les accompagnera durant toute la cohabitation. « Le senior et le jeune signent une convention et nous sommes leur référent à l’un comme à l’autre, s’ils se posent des questions ou rencontrent des difficultés », explique Nabila Coste, directrice de Pari Solidaire. Le jeune hébergé doit s’acquitter d’une participation aux charges courantes à raison de 150 euros mensuels et s’engager à rendre des petits services, mais l’essentiel est que le senior soit en pleine confiance avec lui. Et pour cela, « il a besoin d’être rassuré, insiste Nabila Coste. Nous cherchons ainsi à le sécuriser au maximum ».

La mairie de Paris a lancé dans un premier temps avec les bailleurs une campagne de porte-à-porte dans le 19e et le 13e arrondissement avant de l’étendre à toute la capitale. Son objectif est que, dès la rentrée universitaire prochaine, des binômes puissent se constituer. « Le fait que ce dispositif soit validé par le bailleur et qu’il soit porté par la mairie de Paris sont des gages de garantie, analyse Nabila Coste. La cohabitation intergénérationnelle relève du bon sens et ne demande qu’à être déployée. Il faut que cela fasse boule de neige. » D’autant, insiste Violette Baranda, adjointe au maire du 19e arrondissement en charge des seniors et de l’intergénérationnel, que « la présence d’un jeune redynamise le senior, recule sa perte d’autonomie ».

BABYCOACH A LA RESCOUSSE DES PARENTS SALARIES  


Babycoach, cette nouvelle start-up qui vient à la rescousse des parents-salariés 24h/24
Secourir les parents-salariés surmenés après la naissance de leur nourrisson. Tel est le credo de la start-up Babycoach, créée en mars 2018. Décryptage de sa stratégie à l’occasion de la Journée de la famille en entreprise qui se tient ce mercredi.
Créée en mars 2018, cette nouvelle start-up se spécialise sur la télé-assistance et le coaching de salariés-parents en les accompagnant sur leurs problématiques du quotidien.

BABYCOACH
“Bonjour, mon bébé de 1 mois n’arrive pas à dormir. Je le couche mais il n’arrête pas de pleurer. Que faire?” À l’autre bout du fil ou du chat via Facebook Messenger, Juliette, Frédérique ou encore Camille, s’engagent à répondre en moins de 10 minutes 7 jours sur 7, 24h/24 aux questions de jeunes parents en détresse. Ces professionnelles de la petite enfance (une dizaine au total) travaillent pour le compte de Babycoach. Créée en mars 2018, cette nouvelle start-up se spécialise sur la télé-assistance et le coaching de salariés-parents en les accompagnant sur leurs problématiques du quotidien (alimentation du nourrisson, reprise du travail, allaitement, hygiène, rituels du coucher…).

À l’origine du projet, quatre cofondateurs, issus de la communication et du conseil –Grégory Morel, Agatha Dessaint, Adrien Mennillo et Harold Monmont– désireux de calmer les inquiétudes des jeunes pères et mères dès la sortie de la maternité mais aussi au moment charnière et anxiogène de la reprise d’activité. “Nous nous sommes rendu compte que les aides en la matière sont quasi-inexistantes alors même que la naissance d’un enfant bouleverse les rythmes de vie et provoque du stress et une fatigue supplémentaires”, raconte Agatha Dessaint, la seule associée dédiée à 100% au développement de la société.

La start-up propose ainsi plusieurs formules. D’un côté, elle monétise ses services aux particuliers sous la forme d’échanges one shot (à 3,90 euros), d’un abonnement mensuel illimité sans engagement (à 24,90 euros) ou de cadeau de naissance (abonnement de trois mois à 54,90 euros). De l’autre, Babycoach a développé une offre à destination des entreprises pour leurs collaborateurs-parents, à travers des packages d’abonnements (à partir de 5 euros HT par mois par collaborateur), mais aussi l’animation d’ateliers sur mesure, de coachings de retour à l’emploi personnalisés ou la mise en place de services complémentaires (ex: modes de gardes). "Nous avons déjà implanté notre solution chez trois entreprises, essentiellement dans le secteur du conseil, et sommes en discussions avec d’autres sociétés", affirme Agatha Dessaint. C’est d’ailleurs sur cette cible BtoB, qui représente déjà 85% de son chiffre d’affaires (maintenu confidentiel), que la start-up souhaite mettre la priorité dans les prochains mois, souhaitant surfer ainsi sur l’essor des démarches QVT (qualité de vie au travail).

Une parentalité de plus en plus complexe à gérer
C’est bien là l’originalité du concept. En matière d’accompagnement parental, les offres se développent à vitesse grand V ces dernières années. De Wemoms, le réseau social des mamans, à DoudouCare, le service de télé-assistance médicale sur la petite enfance et l’enfance, en passant par les sites d’information du type MagicMaman ou encore par les applications de e-coaching comme Dr Mood Burn-out parental. En revanche, très peu de services se spécialisent sur l’aide aux parents-salariés.

Les besoins sont pourtant bien réels. “Une récente étude que nous avons menée fin 2017 a mis en évidence des pressions très importantes supportées par les parents dans divers domaines tels que l’alimentation des nourrissons, le dosage des écrans pour les tout-petits, mais aussi bien sûr la gestion des temps de vie pro/perso, relève Patricia Gelin, directrice générale de l’Institut des mamans (IDM), spécialisé dans l’étude marketing et le conseil aux marques sur la cible des familles. 65% des personnes que nous avons interrogées affirment ainsi qu’il est tout sauf évident d’être un bon parent aujourd’hui et plus de la moitié estime qu’il est plus difficile d’être parent à l’heure actuelle que pour la génération précédente.”

Une perception du rôle parental exprimée de manière encore plus négative par les jeunes mères de familles, supportant encore l’essentiel des tâches ménagères. Selon une autre étude de l’IDM pour MagicMaman, si par exemple plus de 9 mères sur 10 s’occupent de préparer les repas, à peine plus du tiers des pères s’en charge. Une tendance qui se confirme dans d’autres tâches comme celle d’accompagner l’enfant chez le médecin ou de faire le ménage. “Le pire c’est que ces données ont à peine bougé depuis 6 ans!”, alerte Patricia Gelin. Pas étonnant dès lors, que 72% des appels reçus par la start-up Babycoach soient à l’initiative de mamans. La directrice générale de l’IDM salue ainsi l’arrivée de Babycoach, “à condition que le service soit proposé aussi bien aux femmes qu’aux hommes dans les entreprises pour faire bouger les mentalités de l’intérieur”.

“Babycoach, une goutte d’eau infime dans l’océan”

Dino Jaegle en sait quelque chose. Le cofondateur de l’application Wemoms, qui revendique plus de 4 millions de messages échangés par mois au sein de sa communauté de 15 millions de mamans, le constate chaque jour un peu plus: “les sujets liés à la maternité au travail qu’il s’agisse de l’annonce de la grossesse, du retour de couche, ou encore des rapports avec les collègues et l’employeur représentent des préoccupations énormes pour les jeunes et futures mamans”. Sur le service Babycoach, l’entrepreneur salue l’initiative “sur un marché qui compte encore peu d’innovations”.

Avec une limite tout de même : “Ce à quoi répond Babycoach est une goutte d’eau infime dans l’océan des problématiques des mamans aujourd’hui qui vont aussi bien de l’alimentation, à la santé en passant par le bien-être, ou le prêt-à-porter”, insiste Dino Jaegle qui propose un service similaire à celui de Babycoach avec son partenaire Qare, spécialisé dans la télémédecine. Selon lui, toute la force d’une offre sur ce marché réside dans le degré de personnalisation proposé. “C’est la raison pour laquelle nous nous positionnons comme une plateforme agrégeant les meilleurs services dans les différents domaines. Peut-être qu’un jour nous référencerons Babycoach, qui sait”, glisse le cofondateur de Wemoms, qui compte actuellement une soixantaine de partenaires.

Pour l’heure, la jeune pousse Babycoach revendique, elle, entre 150 et 200 appels par mois (dont l’écrasante majorité est issue de parents de 26 à 35 ans) et vise au moins 500 appels mensuels d’ici la fin de l’année. “Nous espérons également boucler une levée de fonds d’ici fin 2018-début 2019 qui permettra entre autres de réaliser des recrutements”, avance Agatha Dessaint. En ligne de mire, les associés souhaiteraient collecter environ 200.000 euros afin de faire rapidement grandir leur nouveau-né sur un marché en pleine gestation.

PLUS DE LA MOITIE DES EUROPEENS PRIVILEGIE LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL  


Motivation: plus de la moitié des Européens privilégie le bien-être au travail sur le salaire
L’argent ne fait pas le bonheur des salariés. Pour nombre de travailleurs européens, le bien-être au travail prime sur la fiche de paie. Mais -avertissement alors que s’ouvre le 11 juin la semaine pour la qualité de vie au travail (QVT)- installer un baby-foot dans un coin ne suffit pas.

Et si les conditions et l’environnement de travail étaient finalement aussi importants que le salaire pour recruter? C’est l’un des constats d’ADP, qui publie son enquête Workforce View in Europe, à la veille de la semaine pour la qualité de vie au travail (du 11 au 15 juin). Le cabinet expert en gestion des ressources humaines sonde depuis trois ans 10.000 actifs en Europe. Son constat est sans appel: aujourd’hui, pour plus d’un salarié européen sur deux (54%) la rémunération n’est plus le premier levier de motivation dans un job. Dans l’Hexagone, ce chiffre atteint 44% chez les hommes… et 56% chez les femmes !

Partout, surtout, les items liés au bien-être au bureau marquent des points: nombre de jours de congé, relations avec les collègues, prise en charge des forfaits sport par l’entreprise, comme chez GRT Gaz... Pour Carlos Fontela de Carvalho, le président d’ADP France, ce mouvement inédit est irréversible: “Avant, pour beaucoup, le travail c’était tout. Aujourd’hui ce n’est qu’une partie d’un tout. Les marques employeurs sont obligées d’en tenir compte.”

Désormais, même la flexibilité au quotidien -"travailler où et aux horaires que je souhaite"- et premier moteur pour un Européen sur dix, est jugée plus galvanisante que les perspectives d’évolution de carrière ou de pouvoir partir à l’étranger! Quand la RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) est carrément à la traîne: elle n’est en tête de liste des leviers de motivation que pour 2,9% des Européens – 4% des Français, 7% des Néerlandais et seulement 1,6% des Allemands! De quoi faire réfléchir les grands groupes qui ont fait du sujet leur cheval de bataille pour fidéliser les troupes.

L’équilibre vie pro-vie perso dans le viseur
Le Graal, pour le nouveau salarié, c’est l’équilibre travail-vie privée. Plus du quart des Européens –27% des Français– cite cette quête comme premier facteur de motivation pour leur travail… ou pour envisager de changer de job. L’importance de cet équilibre atteint son maximum en Suisse (31%) et son seuil le plus bas en Pologne (15%). Question de niveau de vie –ou d’acquis– ce sont d’ailleurs les Suisses qui citent le moins le facteur rémunération comme première source de motivation. Quand les Polonais apparaissent les moins préoccupés par une bonne qualité de relations avec leurs voisins de bureau (15% contre 26% en France et 30% aux Pays-Bas).

Message, toutefois, aux les entreprises qui ripolinent leur vie de bureau à coups d’open-space dernier cri: installer un baby-foot dans un coin ne saurait suffire. “Les salariés veulent qu’au quotidien l’entreprise s’occupe d’eux en tant qu’individu, de leur bien-être comme de leurs compétences, dit Carlos Fontela de Carvalho. A défaut, ils sont beaucoup moins attachés à leur marque employeur et n’hésitent pas à aller voir ailleurs.” Le phénomène n’est pas propre aux Millenials, génération par essence nomade et mobile. Selon l’étude ADP, ce sont les 35-44 ans –l’âge où on fonde désormais une famille?– et les plus de 55 ans que l’on privilégie le plus la sacro-sainte quête de l’équilibre travail-vie privée.

Carlos Fontela de Carvalho est catégorique: “La qualité de vie au travail (QVT) c’est la culture de l’immédiat, ce que l’entreprise m’offre aujourd’hui. Les salariés ont de plus en plus de mal à accepter l’idée d’investissement, et encore moins de sacrifice, sur le long terme. Dans un univers hyperconnecté, agile, et où le plan de carrière n’existe plus, la notion de contrat-promesse –l’entreprise me donnera quelque chose, mais plus tard– n’a plus de sens.”

COMMENT LES GRANDES ENTREPRISES ET LEURS SALARIES S’EMPARENT DU TELETRAVAIL  


Assoupli avec les ordonnances Macron, le dispositif du télétravail séduit de plus en plus les salariés. Et satisfait les dirigeants, qui en soulignent l’intérêt en termes de management. Reste à trouver les bons équilibres. Comment les entreprises s’y retrouvent? Tour d’horizon, à l’occasion de la semaine nationale de la qualité de vie au travail.

Plus d’une centaine d’accords collectifs portant spécifiquement sur le télétravail sont répertoriés par l’administration sur son site Légifrance.fr depuis septembre 2017.

Entre les intempéries du début d’année et la grève perlée de la SNCF, nombre d’entreprises ont bien dû se rendre à l’évidence. Le télétravail représente désormais une solution inespérée face à la galère des transports. “Actuellement, nos collaborateurs peuvent, à titre exceptionnel, faire coïncider leurs jours fixes de travail à distance avec les jours de grèves, sous réserve d’un accord de leurs managers”, explique Marie Langlade, en charge de la direction de la responsabilité sociale au travail à la Société générale, qui a déployé massivement le télétravail depuis 2016. Si certains dirigeants rechignaient à l’accorder il y a encore quelques mois, au prétexte de la rigidité des textes de loi, les ordonnances réformant le Code du travail rebattent les cartes. “Le législateur a fluidifié la pratique et clarifié les règles en balisant notamment le télétravail occasionnel, qui n’était jusque-là pas du tout encadré”, salue Marie-Hélène Bensadoun, avocate associée chez August Debouzy.

Un nouveau cadre qui semble séduire. Plus d’une centaine d’accords collectifs portant spécifiquement sur le télétravail sont répertoriés par l’administration sur son site Légifrance.fr depuis septembre 2017. Parmi les organisations concernées on retrouve, entre autres, La Banque postale, le groupe Casino, Chanel, Naturalia, Orange Bank, L’Oréal, et même certaines caisses d’allocations familiales. Un frémissement qui traduit des réalités différentes. Certains, comme Bayer, ont profité de l’occasion pour généraliser le dispositif après des expérimentations, quand d’autres commencent tout juste une phase de test, à l’instar de la Fédération française de football.

Un salarié sur cinq à L’Oréal
Pour plusieurs groupes, il s’agit actuellement d’amender les précédents accords signés en interne au regard du nouveau cadre légal, dans une démarche “Qualité de vie au travail” plus large. "Nous avons commencé à expérimenter le télétravail en 2008. Les ordonnances ont apporté des clarifications, mais elles ont eu un impact limité chez nous", évoque Emmanuelle Lièvremont, directrice diversité et santé au travail de L’Oréal. Le groupe a ainsi signé fin 2017 deux accords complémentaires: l’avenant à l’accord passé sur le télétravail et un nouvel accord sur le flex work, ouvrant le droit aux salariés de prendre jusqu’à quatre jours de télétravail par mois quand ils le souhaitent au lieu d’un jour fixe par semaine. Il faut dire que les attentes sont fortes. Alors que le groupe comptait à peine 200 télétravailleurs réguliers en 2009, L’Oréal en dénombre actuellement 1 866, en hausse de plus de 55% par rapport à 2017 -soit 18% de l’effectif France.

D’autres structures, à l’instar des services centraux de Société générale, revendiquent même désormais des taux de télétravailleurs dépassant les 40% en quelques années. “Chez les grandes entreprises, nous basculons d’une phase d’expérimentation à une phase de déploiement à grande échelle, confirme Cécilia Durieu, cofondatrice du cabinet Greenworking; par ailleurs, si jusque-là nos clients étaient des groupes du CAC 40, nous sommes ces derniers mois contactés par beaucoup de grosses PME et ETI.” Autre signe, selon elle, que l’évangélisation s’accélère. Les entreprises qui s’y sont frottées ne semblent pour le moment pas le regretter.

Si les télétravailleurs plébiscitent le dispositif, les managers aussi s’en satisfont. “Notre premier accord sur le télétravail est entré en vigueur en janvier 2017. Quelques mois plus tard, nous avons mené une enquête de satisfaction. 85% des managers ont affirmé que le dispositif avait soit maintenu, soit amélioré la performance de leurs équipes”, affirme Marc Parrot, DRH de Safran. Même son de cloche à la Société générale qui enregistre un taux de satisfaction des managers quasi-stalinien de 97%. L’engagement des salariés, la responsabilisation et l’autonomie arrivent en tête des bénéfices du télétravail cités par les dirigeants, selon une récente étude de Malakoff Médéric. 39 % des dirigeants signalent même une baisse de l’absentéisme.

Des risques pour le sommeil
Reste que, pour certains, l’aventure se transforme parfois en cauchemar. Marianne, consultante en dématérialisation, en a fait les frais il y a quelques années alors qu’elle télétravaillait à 100% pour un petit cabinet de conseil. “Je me suis retrouvée à travailler davantage le soir et les week-ends. J’avais de plus en plus de mal à faire la coupure entre vie privée et boulot. Je pouvais passer des journées entières sans parler à personne.”

Un rapport de 2016 de l’Organisation internationale du travail et Eurofound sous l’égide de l’ONU pointe d’ailleurs les risques préoccupants du télétravail pour la santé. Ainsi, 42% des personnes travaillant en permanence à domicile ou très mobiles déclarent se réveiller plusieurs fois par nuit, alors qu’ils ne sont que 29 % chez les salariés au bureau. Pour Gilles Lécuelle, secrétaire national de la CFE-CGC, les entreprises auraient tort de considérer le télétravail et les nouvelles formes de travail nomade comme des solutions miracles: “Il est impératif que cela soit bien encadré en amont et analysé au long cours pour éviter des situations de risques aussi bien pour la santé du salarié que la bonne marche de l’entreprise.” Et de citer quelques bonnes pratiques comme la limitation du nombre de jours télétravaillés ou encore la mise en place d’un comité de suivi.

La gestion du travail à distance va généralement de pair avec une transformation culturelle des entreprises, encore très souvent marquées par le culte du présentiel. La sensibilisation des dirigeants au management à distance demeure elle aussi fondamentale, selon Cécilia Durieu. L’écueil est bien sûr de trop couper les ponts, de ne pas avoir de retour de son chef sur son travail, de se retrouver décalé par rapport au reste de l’entreprise. Une bonne formule donc, mais à utiliser à la fois de façon régulière et modérée. Un à deux jours par semaine télétravaillés permet de maintenir un bon équilibre.

MANAGER LES PERFORMANCES POUR REDONNER DU SENS AU TRAVAIL  


Javelo : Manager Les Performances Pour Redonner Du Sens Au Travail ?
A l’occasion de la 15ème édition de la semaine de la qualité de vie au travail (SQVT), du 11 au 15 juin, Forbes France a rencontré Anne-Sophie Vasseur, cofondatrice de Javelo, un outil de suivi et de management des performances qui veut réconcilier ressources humaines (RH) et opérationnel. Mission: permettre aux collaborateurs de reprendre la main sur leur travail en ajustant régulièrement leurs objectifs.

Perte de sens. C’est probablement le principal problème évoqué par les salariés du tertiaire. Derrière leur bureau, devant leur ordinateur, ils cherchent une direction. Or, ce cap est bien souvent donné une fois par an, à l’occasion du fameux entretien annuel. Un espace-temps pensé pour faire le point sur l’année écoulée et les nouveaux objectifs à atteindre, mais qui est souvent vécu comme une contrainte supplémentaire par les managers et les salariés tant sa temporalité semble peu adaptée à celle d’un travail au quotidien. C’est en partant de cette distorsion qu’est née en 2015 la start-up Javelo. Fondée par Anne-Sophie Vasseur et Gautier Machelon, la jeune pousse propose d’accélérer le rythme avec un outil de suivi des performances qui encourage les mises à jour et les ajustements des tâches à accomplir.

« Nous avons voulu réconcilier les ressources humaines (RH) et l’opérationnel », indique Anne-Sophie Vasseur, Directrice Générale de Javelo. « L’idée est de donner des feedback en continu. » Le logiciel Saas s’adresse à tout type d’entreprises, avec une préférence pour les boîtes de 100 à 3 000 employés. Une centaine de clients (industries, start-up, médical, etc.) ont installé l’outil pour permettre aux salariés et aux managers de connaître l’état d’avancement d’un projet. « Nous pouvons entrer par la porte opérationnelle (le Codir) ou parfois par les ressources humaines. »

Méthode OKR
C’est par là que tout a commencé pour elle. Après une licence de psychologie et un master de médiation d’entreprise, la jeune femme aujourd’hui âgée de 31 ans trouve un premier emploi chez Multiposting, la start-up de Gautier Machelon (revendue depuis à SAP). Il lui confie à l’époque le recrutement. Puis, parce qu’elle « s’ennuie vite », lui permet de s’essayer aux relations presses, à l’événementiel, etc. « Nous utilisions la méthode OKR, objective and key results », raconte-t-elle. « L’idée est de créer des objectifs, avoir un plan d’action et le mettre en place en cascade dans l’entreprise. Problème, nous ne parvenions pas à faire suivre ces objectifs dans toutes les équipes. »

En 2015, alors qu’elle est dans une autre structure, Gautier Machelon revient vers elle avec l’idée de Javelo : créer un outil adapté au management des entreprises, et notamment au suivi des performances. Pour commencer, le fondateur lui donne une enveloppe sur fonds propres pour lancer une version bêta. Aujourd’hui, l’entreprise emploie 13 personnes, est en phase de recrutement, et vient de boucler une levée d’un million d’euros auprès du F3A de bpifrance, du seedclub d’Isai et de business angels.

Suivi n’est pas flicage
« Certains de nos clients pilotent déjà leurs objectifs, d’autres veulent innover avec une nouvelle manière de manager et de travailler, dans les deux cas, nous accompagnons les entreprises dans cette transformation. » L’outil, une fois présenté au top management, est progressivement installé dans les services. Par crainte d’être considéré comme un outil de « flicage » de l’activité des collaborateurs ? C’est tout l’enjeu, montrer que le suivi des performances n’est pas l’équivalent moderne de la pointeuse, mais un outil permettant d’ajuster en même temps que l’on fait. Un peu comme dans le lean management. « C’est un outil flexible, mais le point essentiel est la transparence : il faut montrer les objectifs de chacun et les objectifs de l’entreprise. »

« Les salariés voient alors que leurs objectifs individuels sont corrélés à ceux de l’entreprise. Nous aidons le salarié à rester focus et à trouver du sens à son travail. » Les entreprises sont ravies car elles améliorent les performances. Côtés salariés, s’ils craignaient le flicage, ils se retrouvent motivés, de l’avis d’Anne-Sophie Vasseur. Commercialisé avec un modèle classique Saas (licence annuelle et tarif par utilisateur), l’outil compte bien s’exporter en Europe, en commençant par les entreprises décentralisées.

La clé de leur réussite : « être aussi bottum up. A chaque fois qu’un objectif est perçu comme étant inatteignable, le salarié et le manager peuvent discuter et réajuster. » En plus, Javelo affirme faciliter l’entretien annuel en permettant de noter les évolutions tout au long de l’année.

QU’EST-CE QUI REND LES SALARIES HEUREUX AU TRAVAIL  


Un bon niveau de rémunération c’est bien, une bonne ambiance au travail, c’est mieux ! Un sondage OpinionWay pour HubOne révèle que pour être épanouis au bureau, les Français misent d’abord sur la convivialité et la bienveillance dans l’open space.

Bonne nouvelle, avec une note moyenne de 6,8 / 10 pour leur bien-être au travail, les Français sont globalement heureux au travail. 79% d’entre eux se disent satisfaits ou très satisfaits de leur environnement professionnel. En revanche, un quart d’entre eux ne se sentent pas épanouis dans leur profession ou attribue une mauvaise note à l’utilité de leurs tâches quotidiennes.

Pour 30% des sondés, une ambiance de travail et conviviale entre collègues est primordiale pour être heureux au bureau. Plus de 9 actifs sur 10 évoquent ce critère pour expliquer le bien-être dans leur environnement professionnel. Viennent ensuite, la reconnaissance de leur part du management, l’égalité de traitement entre les salariés et un management fondé sur la confiance et l’autonomie.

Pour 1 Français sur 5, le bien-être professionnel passe avant tout par un bon équilibre avec sa vie personnelle. Une charge de travail appropriée et des horaires souples sont donc la recette de l’épanouissement professionnel pour ces salariés. Autre recette bien connue, le niveau de rémunération qui passe avant tout pour 18% des sondés et qui est cité par quasiment toutes les personnes interrogées (94%). Des missions intéressantes et adaptées à leurs compétences sont également évoquées par 91% des Français.

Les actifs veulent plus de flexibilité pour pouvoir rester en pyjama un jour sur deux
Votre patron ne peut pas forcer votre collègue d’open space à être plus sympathique mais les entreprises mettent en place des « petits plus » pour améliorer la qualité de vie au travail de leur salariés. Et ce qui plaît le plus aux Français ce sont les offres des comités d’entreprises. Cette initiative arrive en tête des actions qui améliorent le bien-être au travail pour 18% des salariés. La possibilité de prendre des congés spécifiques pour des projets personnels est un enjeu majeur pour 15% des salariés. Par contre, l’intrapreneuriat et le mécénat de compétence ne séduisent que peu d’actifs. Même la mise en place d’un service de conciergerie pour les salariés n’est pas vu comme un vrai plus pour la plupart des sondés.

Méthodologie
Le Sondage OpinionWay pour HubOne a été mené sur un échantillon de 1014 salariés et chefs d’entreprise représentatif de la population française de 18 ans et plus du 11 au 18 mai 2018. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle, de région de résidence, de taille d’entreprise et de secteur d’activité. Les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 1,5 à 3 points au plus pour un échantillon de 1000 répondants.

QUAND L’HUMEUR DES SALARIES S’AFFICHE DANS LES TABLEAUX DE BORD RH  


Les applications de sondages instantanés estampillées QVT se multiplient. Vecteurs d’efficacité et de modernité pour certains DRH, ces outils sont pourtant loin de faire l’unanimité.

C’est un fait : la QVT (qualité de vie au travail) inspire les start-up. Elles sont nombreuses à avoir développé des applications permettant de sonder, de manière régulière, l’état d’esprit des collaborateurs, avec différents services et fonctionnalités associés (via un abonnement de quelques euros par salarié et par mois).

À l’instar de Bleexo, Bloom at work, Jubiwee, Linkky, Moodwork, Supermood, Wittyfit ou encore de Zest... Dernier outil en date : Klimat, lancé le 7 juin par le cabinet Empreinte humaine, spécialisé dans la promotion de la QVT et la prévention des risques psychosociaux.

Selon Jean-Pierre Brun, consultant associé à Empreinte humaine et professeur de management à l’université de Laval (Québec), « les salariés ne veulent plus être sondés, ils veulent s’exprimer en continu ». D’où la nécessité de repenser les enquêtes classiques, lourdes à déployer, délicates à interpréter et temporellement décalées.

Un avis partagé par tous les éditeurs, pour qui les solutions SaaS, plus agiles, permettraient de dynamiser non seulement l’engagement (nouveau Graal des DRH), donc la performance de l’entreprise. Mais aussi l’image employeur.

Un volet prédictif
Pour se différencier, Empreinte humaine met en avant son approche scientifique – « indispensable lorsqu’on parle de la santé physique et mentale des gens » – et axée sur l’exécution. Klimat, qui s’appuie sur 13 indicateurs de la QVT (charge de travail, reconnaissance, proximité avec le manager...), s’accompagne donc d’un volet prédictif pour anticiper les risques psychosociaux et propose aux managers des plans d’action personnalisés illustrés par des vidéos et des articles.

Reste à convaincre les entreprises qui ont aujourd’hui l’embarras du choix. Gros recruteur de jeunes diplômés, Sopra Steria a choisi la solution Jubiwee pour prendre le pouls de ses stagiaires (un millier cette année). « Il est essentiel qu’ils soient bien encadrés, qu’ils comprennent l’objectif de leur mission et leur contribution », explique Christelle Pradier, directrice recrutement France.

Deux questions par mois
Jusqu’à présent, l’ESN s’appuyait sur une enquête annuelle (Happy Trainees de Choosemycompany.com) pour évaluer sa « prestation d’accueil » après coup. Depuis mars dernier, les stagiaires se voient adresser, via Jubiwee, deux questions par mois sur leur intégration, leur management, leur quotidien. Les réponses sont anonymes – elles ne sont pas restituées au-dessous de cinq répondants. Mais une série de filtres (par ville, activité, agence, diplôme préparé...) permettent de cerner rapidement les problèmes et de mettre en place, dans la foulée, les actions correctrices avec les managers concernés.

Après seulement quelques mois d’utilisation, Christelle Pradier se félicite déjà du « bon taux de participation ». Signe que « l’outil répond bien aux usages et aux attentes des jeunes qui veulent que l’on tienne compte de leur avis ». Ses autres atouts ? Il permet d’animer la communauté des stagiaires via le partage d’anecdotes, mais aussi de valoriser les bonnes pratiques et l’engagement des tuteurs. Surtout, fréquence des sondages oblige, « il incite à l’action » !

Indicateur de QVT
En mai 2017, Emmanuel Bridoux, responsable du pôle santé, sécurité et QVT chez Engie Entreprises et collectivités (700 salariés répartis sur tout le territoire) s’est, lui aussi, mis en quête d’une solution plus réactive que le baromètre annuel de l’entité, alors engagée dans un projet de transformation. Le choix s’est porté sur Zest, déployé en septembre dernier.

« Ce n’est pas simplement un outil de prise d’humeur – fonctionnalité que les collaborateurs sont libres d’utiliser ou pas et qui a d’ailleurs suscité des réticences –, mais une solution complète », explique-t-il. Avec, entre autres fonctionnalités, la création de communautés, des mini-sondages et des feedbacks qui permettent d’évaluer l’adhésion des équipes au projet de transformation, mais aussi de travailler, de manière « désilotée », sur la reconnaissance. Un quasi-réseau social interne, résume le responsable.

Aujourd’hui, le taux de participation à la prise d’humeur (1 note sur 5, publique par défaut, et qui peut être partagée au quotidien) est de 25 %. Quand la note est trop basse, une alerte est envoyée au manager. À charge pour ce dernier d’engager le dialogue avec l’intéressé. Emmanuel Bridoux en est conscient : les causes d’insatisfaction sont multiples et pas toujours professionnelles. « Mais nous expliquons que c’est la somme des données qui nous intéresse. » Son objectif : atteindre 50 % de participation pour construire un indicateur de QVT.

Des salariés “monitorés” en permanence
Si les DRH en redemandent, d’autres sont beaucoup plus circonspects sur l’usage de ces applications permettant la collecte massive de données personnelles. D’autant que, dans ce cas précis, on touche à la nature humaine et à l’intime, souligne Éric Pérès, secrétaire général de FO-Cadres et vice-président de la Cnil. « On nous fait croire que les salariés devraient être "monitorés" en permanence. Actuellement, on se focalise sur l’état d’esprit et l’engagement avec un même objectif : faire passer tous les voyants au vert selon les critères de l’employeur. Mais on ne peut pas appréhender la complexité des situations à partir d’un tableau de bord », plaide-t-il.
François Geuze, expert RH et intervenant auprès du master MGRH de l’IAE de Lille, ne dit pas autre chose : « On est sur du cosmétique qui traite les conséquences, mais pas les causes des problèmes. Et l’on ferait mieux de replacer les managers dans leur champ de responsabilités. N’ont-ils pas ce rôle d’écoute à jouer auprès de leur équipe ? ».

NOUS ACCORDONS UEN GRANDE IMPORTANCE AU RESSENTI DES SALARIES  


Lundi 11 juin a démarré la semaine de la Qualité de vie au travail (QVT). Pour cette 15e édition, l’innovation est à l’honneur. L’occasion pour Courrier Cadres de revenir avec Stéphanie Fallas, directrice du leadership et de l’engagement chez Carglass, sur les dispositifs développés au sein du groupe pour améliorer le bien-être des salariés. Interview.

Quelles sont les initiatives qui ont été déployées par Carglass concernant la QVT ?
C’est un sujet qui n’est pas nouveau pour nous. En matière de culture d’entreprise, le bien-être et l’engagement des salariés sont deux aspects importants. C’est d’ailleurs pour cela qu’on a supprimé le titre de DRH au profit du titre de directeur du leadership et de l’engagement. La volonté était de donner un message fort et montrer que nous sommes réellement tournés vers le bien-être de nos collaborateurs. Un virage que l’on a accentué depuis deux ans en multipliant nos actions. Comme la mise en place d’un Hackaton annuel où les collaborateurs travaillent sur un projet innovant pour l’entreprise. L’année dernière, 15 projets ont été accompagnés pendant trois jours par des coachs et deux ont été sélectionnés pour être déployés. L’un d’entre eux concerne notamment la mise en place d’une journée de solidarité qui permettrait à nos collaborateurs de se dégager une journée pour s’engager dans des associations.

Quels sont pour vous les objectifs de ce type d’événement ?
Impliquer nos salariés et les garder le plus longtemps dans notre entreprise ! Nous accordons une grande importance à leur ressenti sur le terrain. C’est dans ce sens que depuis mars 2017 nous avons lancé un baromètre mensuel mesurant leur bien-être de nos collaborateurs.

Concrètement, comment fonctionne ce baromètre ?
Chaque mois, la même question est posée aux 3 000 salariés du groupe : “Comment vous êtes-vous senti au travail ce mois-ci?”. Ainsi, ils reçoivent un e-mail qui leur demande de donner une note entre 0 et 10, de façon anonyme, sur leur qualité de vie au travail. Chaque manager a ensuite une moyenne globale. Pour lui, il s’agit d’une mesure permettant d’échanger plus librement sur le climat au sein de l’équipe.

Pourquoi avoir opté pour un retour anonyme ?
Pour que cela fonctionne et soit réaliste il fallait que les collaborateurs se sentent à l’aise. Surtout, nous voulions que ce soit fait dans la bienveillance. Il ne s’agit pas de noter le manager mais de faire un retour sur l’environnement de travail dont il est bien entendu un élément important. Ce baromètre est un vrai outil pour initier le dialogue et ajuster les choses quand c’est nécessaire.

Quel bilan faites-vous, un an après le lancement de cette initiative ?
C’est plus que positif ! Nous constatons, chaque mois, autour de 50 % de réponses. D’ailleurs, dès le mois de juillet, nous allons proposer aux salariés de qualifier leur retour en apportant un commentaire, toujours anonymement, pour préciser leur note. Cela permettra aux managers de s’ajuster et d’apporter des solutions concrètes en permanence. Sur le long terme, notre objectif est simple : être capable de mesurer l’impact sur le terrain de nos différentes initiatives. Mais cela reste un projet sur la durée, car ce n’est pas en six mois que l’on change la culture d’entreprise.

LA HIERARCHIE DES ADMINISTRATIONS DOIT AVOIR UEN CONSCIENCE RH  


Le directeur des ressources humaines de Bordeaux et de Bordeaux métropole observe l’évolution du périmètre des professionnels RH, qui englobe désormais des enjeux dépassant largement les seules questions administratives et statutaires. La qualité de vie au travail, thème central de la journée de réflexion organisée le 14 juin par l’association des DRH territoriaux, est l’une des problématiques qui relèvent de l’intervention des DRH.

Pourquoi la problématique de la qualité de vie au travail, thème de la journée de réflexion organisée par les DRH territoriaux le 14 juin, est-elle devenue un enjeu incontournable de gestion des ressources humaines dans la fonction publique ?
C’est un sujet qui a évolué de manière simultanée à l’élargissement des missions des DRH, qui dépassent aujourd’hui la simple gestion statutaire et administrative d’autrefois. Nous traitons d’enjeux d’évolution de carrières, de prévention des risques, de rémunération, de discipline, etc. Nos problématiques sont plus qualitatives et davantage humanisées. En prolongement, la question de la qualité de vie au travail s’est imposée alors que les employeurs publics, comme dans le secteur privé, ont relevé l’adéquation entre efficacité et bien-être des personnels. La société elle-même a évolué : les attentes des agents ne sont plus les mêmes. Ils ont besoin, individuellement, d’être davantage entendus et reconnus. Des métiers et des missions sont apparus : déontologue, lanceur d’alerte, etc.

Est-il plus dur de travailler dans la fonction publique aujourd’hui ?
L’exigence et le niveau de service public attendus ont changé sous la pression des citoyens. On demande davantage à nos services publics, la qualité doit être irréprochable sur l’eau, les crèches, les écoles, les transports, les bibliothèques, etc. Cela a forcément un impact sur le quotidien des personnels. Par ailleurs, la pression budgétaire et financière est davantage présente, ce qui entraîne une pression supplémentaire. La rationalisation et l’optimisation des ressources sont sans cesse recherchées, notamment via une réduction des personnels. Cela joue naturellement sur les collectifs de travail.

La qualité de vie au travail a-t-elle une incidence forte sur l’absentéisme ?
L’association des DRH territoriaux a mis en place un benchmark qui permet d’avoir une vision homogénéisée de l’absentéisme sur l’ensemble des collectivités. C’est nécessaire étant donné que les chiffres avancés dans le débat public relèvent parfois de périmètres différents. Au-delà des chiffres, la lutte contre l’absentéisme au travail est un sujet “tarte à la crème”, une sorte d’Arlésienne dont tout le monde parle depuis des années mais sans avancer de solution miracle. La réponse viendra de l’agrégation de plusieurs facteurs, parmi lesquels la formation des acteurs, le développement de compétences ou la spécialisation des personnels. Le taux d’absentéisme est faible là où les agents sont spécialisés et assument des fonctions très précises. Il est aussi question de motivation et de conscience des agents du service d’intérêt général qu’ils rendent et de la capacité des managers et responsables RH à motiver les équipes et à donner du sens au travail. Il n’y a pas de différence physiologique entre un salarié du privé et un agent public ! On met souvent dos à dos public et privé sans raison valable. Deux paramètres peuvent expliquer que l’absentéisme est plus fort dans le secteur public : le sentiment, peut-être, d’être un peu plus protégé ; et des conditions de travail plus dégradées qui génèrent stress et contraintes.

Concrètement, les directeurs des ressources humaines ont-ils davantage de leviers pour agir aujourd’hui qu’hier ?
Notre périmètre d’intervention s’est élargi et nous disposons de professionnels tels que les psychologues du travail, les médecins et conseillers de prévention, les accompagnateurs sur des maladies complexes, etc. Soit toute une gamme de métiers qui se sont créés ou développés pour qualifier l’accompagnement en ressource humaine et qui dépassent largement la seule question de la paye, des effectifs et des questions budgétaires. Des outils concrets ont fait leur apparition à l’image des réseaux de coaching interne et les plans de formation se sont multipliés. Mais tout cela tient avant tout à la transcription dans les organisations du projet politique développé dans la collectivité. Cette structuration donne le la sur toute l’organisation, particulièrement sur l’adéquation entre les besoins et les ressources.

Cela se joue-t-il localement, de manière déconcentrée ?
Chaque organisation devrait idéalement s’emparer de ces enjeux RH et gérer les équipes au plus près des attentes du terrain. Cela suppose toutefois une maturité des équipes. Certaines y parviennent, d’autres pas encore. Le préalable tient à la “conscience RH” de la hiérarchie : un cadre de haut niveau doit dépasser sa seule expertise technique pour devenir un vrai manager. C’est la condition qui permettra la diffusion d’une responsabilité RH de proximité. Un projet transversal dépassant les silos et les “bastions” est donc indispensable.

La question du bien-être au travail et, plus largement, de la gestion des ressources humaines ne doit donc pas relever exclusivement des professionnels RH ?
Il faut avant tout une organisation solide qui permette de placer les bonnes équipes et les bonnes personnes – bien formées – aux bonnes places et de responsabiliser les managers de terrain. Les DRH doivent apporter à leur structure une ingénierie globale en termes de détection des talents et des compétences, de besoins de formation et d’accompagnement collectif ou individualisé tout au long de la carrière.

Cette responsabilité des acteurs permettra-t-elle de dépassionner certaines problématiques et d’aborder la gestion RH de manière plus sereine ?
Il faut en effet transcender la question de la qualité de vie au travail pour dépasser ces entrées “négatives” que sont les risques psychosociaux, le mal-être au travail ou la gestion des risques. Notre approche doit être positive : nous sommes tous acteurs de notre qualité de vie au travail et d’un collectif dans lequel on s’insère. Il faut remplacer le “je subis, je me plains” par des actions concrètes au bénéfice de l’ensemble de l’équipe. Bien sûr que ce n’est pas toujours possible, bien sûr que la pression est parfois forte ! Mais lorsque cela est possible, soyons plus positifs et plus bienveillants !

GREAT PLACE TO WORK: LES ENTREPRISES FRANCAISE ENCORE A LA TRAÎNE EN EUROPE  


Encore un effort, les Frenchies, pour le bien-être au travail! Dans le dernier palmarès Great Place to Work Europe 2018, publié ce matin - un classement qui récompense les meilleures entreprises issues des différents palmarès nationaux Best Workplaces de 19 pays - 21 entreprises françaises s’imposent. Une vingtaine de pépites tricolores du bien-être au bureau, seulement, sur les 255 sociétés européennes recensées. Et une de moins que l’an dernier! Dans le même temps, les pays d’Europe du Nord se taillent la part du lion – 74 lauréats –, suivi du Royaume-Uni (34 entreprises) et de l’Allemagne, ex-aequo avec l’Hexagone. De quoi faire réfléchir, en cette semaine de la Qualité de Vie au Travail (QVT), les groupes français qui hésitent encore à investir ce versant de leur marque employeur. Ou qui l’investissent mal…

L’Américain Salesforce, leader en Europe… et en France
Les heureux lauréats sont ceux qui mettent vraiment le paquet en matière de QVT et de culture des compétences managériales. L’étude Great Place to Work mesure à la fois l’appréciation des salariés de leurs conditions et environnement de travail, et les pratiques managériales en vogue dans l’entreprise. Dans ce subtil cocktail, l’Américain Salesforce se hisse ainsi sur la première marche du podium en Europe – et même la première place en France parmi les entreprises de 500 à 5.000 salariés. Le style et les méthodes décoiffant de Marc Benioff, PDG fondateur de la pépite californienne, éditeur mondial de logiciels, ont réussi à traverser l’Atlantique. Il est vrai que groupe innove depuis toujours en matière de teambuilding et de grand-messes mobilisatrices. Notamment en insufflant dans l’entreprise l’idée de famille (de clan?) – son Ohana, dans le sabir maison. Salesforce a aussi pour ambition d’engager ses troupes dans des missions de volontariat. L’an dernier, quelque 18.000 heures pro bono ont été réalisées par les salariés du groupe au niveau mondial – dont 714 heures dans l’Hexagone.

En Europe, Salesforce devance le géant de l’agroalimentaire américain Mars, lui aussi pionnier en matière de ressources humaines. Le fabricant des M&M’s et barres chocolatées en tous genres permet aux salariés managers, rebaptisés “Associés”, d’avoir du temps et des programmes pour cultiver les compétences managériales des cadres qui permettront à leur tour de faire émerger les talents du futur.

Kiabi, seul champion tricolore dans le palmarès européen
Trop latins, trop hiérarchisés, pas suffisamment armés, parfois, en matière de ressources humaines, les groupes français ont eu plus de mal à embrasser la cause QVT que les Nordiques ou Anglo-Saxons. Aujourd’hui, la plupart des grands groupes, tous métiers et secteurs confondus, s’y mettent, de PWC France à Thales, en passant par Le Bon Coin, Engie, la Société Générale ou encore le Crédit Agricole… tous animés par leur quête d’une entreprise plus agile et réactive aux à-coups du business. Mais pour l’heure, dans le palmarès 2018, ce sont d’abord les entreprises de services et surtout de conseil en stratégie et en management qui se montrent les plus exemplaires. Cinq Français figurent ainsi parmi les 30 meilleures entreprises de 500 à 5.000 salariés où il fait bon travailler en Europe. Extia (conseil en QVT) rafle la huitième place sur le continent ; mc2i Group (conseil en systèmes d’information) la 17ème ; Wavestone (conseil en management) la 18ème ; Talan (conseil et services dans les IT) la 25ème marche et Equaline (centres d’appel) la 28ème. Signe que les cordonniers ne sont pas systématiquement les plus mal chaussés…

Même syndrome du côté des PME et ETI (de 50 à 500 salariés) où quatre Français s’imposent: Zenika (conseil en transformation numérique) à la 9ème place, Octo Technology (conseil en informatique) à la 23ème ; Colombus Consulting (40ème), ou encore le cabinet de recrutement sur les fonctions commerciales Uptoo (47ème place).

Le salarié heureux se sent “lui-même” au travail
Un champion tricolore, tout de même : le groupe d’habillement Kiabi, cette année la seule multinationale française à figurer au palmarès européen. L’enseigne de la famille Mulliez est au deuxième rang du hit-parade français cette année et gagne encore quelques places dans la version européenne, catégorie “multinationales”, à la 15ème place (21ème en 2017). Voilà plusieurs années que l’entreprise figure dans le palmarès français et s’illustre par sa volonté de “coconstruire” sa politique de ressources humaines avec ses 10.000 salariés dans le monde. En tête, le lancement, dans le cadre de sa transformation digitale, de sa plateforme Wink qui permet de partager et distiller les bonnes pratiques et idées astucieuses, dans les métiers comme en matière de ressources humaines. Aujourd’hui 6.500 salariés Kiabi sont par ailleurs engagés dans la fondation maison, qui agit pour l’éducation et le bien-être des familles.

Une source d’inspiration ? Chez les entreprises lauréates de Great Place to Work, 90% des salariés citent “l’impression de faire partie d’une équipe, d’une famille” parmi les premiers facteurs expliquant leur sentiment de bien-être au quotidien et 31 % le fait "que les individus se préoccupent les uns des autres." Plus parlant encore, 92% de ces collaborateurs affirment qu’ils peuvent “être eux-mêmes” au travail. Vraiment matière à phosphorer...

QUATRE APPLICATIONS POUR AMELIORER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL  


Organiser des activités entre collègues, ne pas manger seul ou partager son chemin du retour après une journée de dur labeur sont autant de façons d’apprécier davantage ses semaines au bureau. Alors que se clôt la Semaine pour la qualité de vie au travail, ID vous suggère quelques applications bien utiles pour favoriser votre bien-être professionnel.

Si s’épanouir au travail passe en priorité par faire un travail qui nous plaît dans des conditions aussi correctes que possible, d’autres aspects comptent, dont celui de favoriser les échanges entre collègues. Quelques applications mobiles sont pensées en ce sens et sont de plus en plus sollicitées par les travailleurs. Parmi celles-ci :

Never Eat Alone, pour manger ensemble
C’est un “match” ! Un clic et le tour est joué, vous avez rendez-vous à 14h... pour un déjeuner entre collègues. L’application Never Eat Alone vous met en relation avec des employés de votre entreprise que vous ne connaissez pas et avec qui vous pouvez faire connaissance autour d’une pause lunch. Derrière cette application, Marie Schneegans, une entrepreneure à qui cette idée est venue alors qu’elle était stagiaire dans une banque de gestion de fortune : “Je travaillais toujours avec les mêmes collègues et il n’existait aucun moyen à cette époque pour rencontrer des personnes travaillant dans d’autres départements”, confie-t-elle au Journal du Net. Evidemment, cet outil intéressera en particulier les employés de grosses entreprises. On s’y crée un profil, et l’application met en relation les travailleurs partageant les mêmes centres d’intérêt afin qu’elles créent du lien autour de passions communes. Ce sont aux entreprises d’y adhérer : pourquoi ne pas aller en parler à votre comité d’entreprise ?

OuiSpoon, pour partager des passions communes
L’application OuiSpoon, créée en juillet 2016, permet à des collègues d’une même entreprise de se retrouver ensemble autour de centres d’intérêt communs : de la natation, du basket, une exposition... On y choisit l’activité qui nous intéresse, créée par un collègue, ou on y crée soi-même un événement, par exemple un after work, et on rejoint les personnes inscrites au point de rendez-vous. Selon les créateurs de cet outil, Raphaël Maisonnier, Amory Panné et Thibaud Caremolli, l’objectif est également de faciliter l’intégration des nouveaux arrivants.

SquadR, pour se lancer des challenges sportifs
L’application SquadR permet aux entreprises adhérentes de se lancer des défis sportifs en interne : l’objectif est de devenir la meilleure équipe de sa société. Pour ce faire, on s’inscrit sur l’application My Squad Runner, on crée des équipes par service ou affinités, on pratique ensemble des activités telles que de la course à pied, de la marche ou du vélo, on obtient de plus en plus de points selon les activités que l’on pratique et selon ses performances : l’équipe la plus en forme gagne des blasons. L’objectif : se motiver à faire du sport et créer du lien entre collègues.

Mon Chaperon Pro, pour faire le trajet du retour à plusieurs
Après le travail, vous rentrez en métro puis à pied, dans un quartier pas toujours très sûr. Vous trouvez parfois le temps long et aimeriez partager votre trajet avec quelqu’un plutôt que de marcher chaque soir avec votre casque sur les oreilles, à écouter les mêmes morceaux de musique... Pourquoi ne pas utiliser l’application de copiétonnage Mon Chaperon ? Cette application vous propose de partager votre trajet à pied avec quelqu’un qui a justement prévu de faire le même chemin (avec un suivi et un système de notation et de commentaires), pour éviter tout stress et pour passer un moment convivial. La version Mon Chaperon Pro s’adresse plus particulièrement aux sociétés : selon Fabien Boyaval, son fondateur, 28 % des salariés se sentent isolés en entreprise. Pour lui, le copiétonnage d’entreprise présente l’avantage de réduire le sentiment d’insécurité et d’isolement, il développe le lien social et l’intégration et crée des liens et des interactions entre salariés.

L’ETUDE 2018 REHALTO SUR LES ARRETS DE TRAVAIL  


Pour la 4ème année, REHALTO publie une grande étude sur les arrêts de travail et les plans d’action santé. Cette étude, réalisée auprès de 305 DRH et 1 504 salariés par l’institut BVA en avril 2018 dresse un état des lieux des arrêts de travail des salariés au cours de l’année écoulée (taux d’absentéisme, raison et durée des arrêts), de leur impact sur l’entreprise et des actions mises en place pour les prévenir.

APRES UNE PROGRESSION CONSTANTE SUR LA PERIODE 2014 - 2016, UN TAUX D’ABSENTEISME EN LEGER RECUL EN 2017
38% des salariés ont été arrêtés au moins une fois au cours de l’année 2017. En moyenne, les salariés ont eu 11,6 jours d’arrêts sur cette même année. Cela se traduit par un taux d’absentéisme de 3,2% pour l’année 2017 dans les entreprises de plus de 50 salariés en France. Ce taux est en légère baisse par rapport à la précédente vague : - 0,7 points/2016 (enquête 2017).

DES VARIATIONS IMPORTANTES DE CE TAUX AU REGARD DES CATEGORIES DE SALARIES.
Comme déjà observé les années précédentes, ce taux moyen masque une forte hétérogénéité de ce dernier en fonction des catégories de salariés. Les taux d’absentéisme des salariés de 40 à 49 ans (3,9%), des ouvriers (5,2%) et des salariés travaillant dans le secteur de la construction (4,6%) sont les plus élevés. A l’inverse les taux d’absentéisme des moins de 30 ans (2,3%), des cadres (1%) et des salariés des services (2,5%) sont les plus faibles.

ET DU CLIMAT SOCIAL AU SEIN DES ENTREPRISES
Plus encore que les caractéristiques socioprofessionnelles des salariés, le climat social au sein des entreprises a un impact majeur sur les absences des salariés. Ainsi, pour les salariés qui estiment que le climat social au sein de leur entreprise est très bon, le taux d’absentéisme s’établit à 2,6% ; à l’inverse pour ceux qui le jugent très mauvais, ce dernier monte à 5,8%.

DES SALARIES QUI NE POSENT PAS TOUJOURS D’ARRET DANS DES SITUATIONS LE NECESSITANT
Au-delà des statistiques, cette nouvelle vague du baromètre confirme à nouveau une pratique qui va à l’inverse des idées reçues : face à une difficulté nécessitant un arrêt maladie, 43% des salariés ne posent pas d’arrêts : 34% se rendent à leur travail et 9% préfèrent poser un congé (CP ou RTT). Ces derniers mettent notamment en avant 2 types d’explication : la volonté de ne pas voir leurs revenus baisser et l’importance de leur charge de travail.

DES ARRETS PRINCIPALEMENT COURTS ET IMPUTABLES A LA MALADIE
Parmi l’ensemble des arrêts posés, les arrêts courts sont majoritaires : 39% d’arrêts de 1 à 3 jours et 23% d’arrêts de 4 jours à 1 semaine. A l’inverse 31% des arrêts ont une durée d’une semaine à 3 mois et 7% sont des arrêts longs (supérieur à 3 mois).
Les arrêts de type maladie sont largement majoritaires parmi l’ensemble des arrêts déclarés par les salariés (90%). On observe même une forte hausse de ce taux par rapport à la précédente enquête (+8 points).

LA CAUSE PROFESSIONNELLE EVOQUEE POUR UN QUART DES ARRETS
25% des salariés ayant connu un arrêt associent cet arrêt à une cause professionnelle que ce soient les tensions liées à l’organisation du travail (15%) ou les difficultés liées aux pratiques managériales (10%). Ce score monte à 59% pour les salariés qui jugent très mauvais le climat social au sein de leur entreprise.
Plus spécifiquement, 6% des salariés ont été arrêtés en 2017 pour un syndrome d’épuisement professionnel (communément appelé « burn out »). Les femmes (8%), les plus jeunes (11% des moins de 30 ans) et ceux qui travaillent en CDD (11%) sont ceux qui ont le plus connu ce type d’arrêt en 2017.

LES ARRETS DE TRAVAIL, UN IMPACT NEGATIF SUR L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Pour une majorité de DRH, les arrêts de travail ont un impact négatif sur l’organisation de leur entreprise (79%) et sur sa performance économique (59%). Pour autant, Ils sont en difficultés pour en mesurer précisément le coût : moins d’ 1 DRH sur 5 en a une idée précise (17%).

DES ARRETS DE TRAVAIL, UN ENJEU IMPORTANT POUR LES SALARIES QUI ONT CONNU UN ARRET LONG
62 % des salariés ayant connu un arrêt long (plus de 3 mois) expriment un besoin d’accompagnement par leur entreprise. 26% de ces derniers attendent davantage d’écoute et de considération de la part de leur supérieur, 19% évoquent un suivi de leur état de santé par leur entreprise et 14% souhaitent bénéficier d’un soutien psychologique.

LE TELETRAVAIL, UNE VOIE POUR REDUIRE L’ABSENTEISME ?
Seuls 46% des DRH indiquent que leur entreprise a mis en place des actions de prévention pour faire face aux arrêts de travail. Ces actions de prévention sont essentiellement d’ordre règlementaire (DUER) et concernent l’évaluation de la pénibilité au travail.
Dans ce cadre, seuls 16% des entreprises ont mis en place un accord de télétravail. Pourtant, le télétravail (notamment occasionnel) semble avoir un impact fort sur le taux d’absentéisme. Le taux d’absentéisme des salariés qui ont des possibilités de télétravail occasionnel est de 0,8% contre 3,5% pour les salariés qui n’ont pas de possibilités de télétravail.

L’ARRÊT MALADIE, UNE DÉCISION COMPLEXE  


Un salarié sur dix a volontairement sollicité un arrêt maladie auprès de son médecin. Première raison invoquée : le médecin ne leur en proposait pas alors qu’ils estimaient être malades (27%) ! Ils sont ensuite 23% à l’avoir fait parce que leur état psychologique ne leur permettait pas d’aller travailler et 22% parce qu’ils se sentaient trop fatigués. Viennent ensuite des raisons personnelles (9%), des conflits avec l’entreprise (9%), la nécessité de garder des enfants (8%) ou des proches (2%).

La majorité des arrêts sont prescrits après prise en compte par le médecin de la situation personnelle ou professionnelle du patient. Autre phénomène émergent : 19% des arrêts de travail pourtant obtenus n’ont pas été respectés. Principaux motifs cités par les salariés pour retourner bosser : 48% estiment qu’il n’est pas dans leurs habitudes “de se laisser aller” ; pour 29%, “les journées non travaillées ne sont pas prises en charge”. Enfin, 22% ont trop peur d’être surchargé de travail à leur retour…

POURQUOI IL VAUT MIEUX ETRE ABSENT QUE MALAGE AU BUREAU  


Un salarié souffrant coûte plus cher quand il vient au travail que lorsqu’il reste chez lui. Pour améliorer la performance de votre équipe, laissez vos collaborateurs se soigner chez eux.

L’absentéisme a été largement étudié ces dernières années et pour cause : en 2013, il a coûté 8,8 milliards d’euros aux sociétés du secteur privé. Et c’est sans compter ses coûts indirects, potentiellement quatre fois supérieurs ! Mais l’intérêt qu’il suscite semble avoir éclipsé ce qui le précède : le présentéisme. Au sens strict, le terme signifie tout bonnement “être présent”.

Dans le cadre de l’entreprise, on parle de présentéisme pour évoquer les salariés qui se rendent au travail alors que leur état de santé les empêche d’être pleinement productifs. En clair, ils sont présents pour être présents, mais… s’avèrent inefficaces ! Selon une enquête récente menée par le groupe Fellowes, 62% des Français vont travailler y compris quand ils sont souffrants. Soit, avec un taux de présentéisme qui varierait entre 6,4% à 9,2% en France, un coût estimé entre 13,7 et… 24,9 milliards d’euros chaque année, d’après une étude menée par Midori Consulting, spécialiste du bien-être en entreprise !

Acte de présence
Le phénomène intervient alors que l’état physique et psychique des salariés n’est pas optimal. Un tiers des salariés jugent que leur santé n’est pas bonne, selon le baromètre des salariés Malako Médéric, un chiffre en hausse constante depuis cinq ans. Et 27% d’entre eux avouent “ne pas faire ce qu’il faudrait pour mener une vie saine”. Pour 81% des salariés interrogés, cette situation finit par avoir un impact négatif sur leur vie professionnelle.

Même constat pour les difficultés liées à des problèmes psychiques. Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), la France est le troisième pays à enregistrer le plus grand nombre de dépressions en lien avec le travail. Au quotidien, cette fragilité se traduit par un stress important, une fatigue intense, une insatisfaction chronique ou un surinvestissement. Là encore, l’absence d’actions de prévention ou de prise en charge adéquate conduit au présentéisme.

“Ma situation s’est dégradée du fait d’un management qui ne reconnaissait ni la valeur de mon travail, ni mon apport à l’entreprise, explique par exemple Claire, ex-consultante d’une agence de communication. En quelques mois, je suis passée de l’envie d’être actrice de mon travail à la simple nécessité de faire acte de présence.”

Le regard des autres
Pourquoi s’infliger une telle punition quotidienne plutôt que de poser un congé ou d’envisager un arrêt maladie ? Denis Monneuse, auteur de Le Surprésentéisme, travailler malgré la maladie (De Boeck, 2013), évoque le poids du groupe. “Dans une équipe, si les absents ne sont pas remplacés, un arrêt maladie se traduit par une surcharge de travail pour les présents, analyse-t-il. Le salarié malade vient pour éviter à ses collègues ce surplus de travail.” Claire confirme : “J’avais beau être mal, démotivée… l’absentéisme, je ne connais pas ! En plus, ma hiérarchie me faisait comprendre que quitter mon boulot, c’était le faire retomber sur les autres. Donc je restais.”

Autre frein, selon Denis Monneuse, la culture d’entreprise, qui valorise traditionnellement les horaires à rallonge : “Si une personne qui quitte le bureau à 18 heures s’entend dire “tu prends ton après-midi ?”, elle va hésiter avant de poser un arrêt maladie.” Dernier cas enfin, celui des cadres qui, dans une situation plutôt confortable, estiment souvent qu’ils ne peuvent pas prendre un arrêt maladie.

Soins à domicile
Fatigue, stress, manque de motivation… Ces facteurs concourent directement à un manque de productivité et à une augmentation des risques d’accidents et de conflits. En s’accrochant à la présence de leurs collaborateurs, certaines entreprises entreraient de fait dans un cercle vicieux. En incitant au présentéisme, souligne Denis Monneuse, elles peuvent favoriser une incapacité de travail qui risque d’être plus longue et de leur coûter plus cher que si elles avaient accepté le coût non caché de l’absentéisme. Alors que ce dernier est principalement pris en charge par la Sécurité sociale, ce sont en effet les entreprises qui assument le coût d’un salaire non productif.

Mais comment inciter un salarié malade à rentrer chez lui pour se soigner ? En matière de prévention, les entreprises américaines font figure de précurseurs. Elles consacrent en moyenne 2% de leur budget assurance santé à des programmes de Wellness, conçus pour accompagner les salariés dans la gestion de leur bien-être. Ces programmes reposent généralement sur une démarche de collecte de données (pour établir le profil de risque santé des salariés) et sur une offre de services plus ou moins complète, selon la taille de l’entreprise, associant dépistage, prévention et promotion de la santé.

En France, la prévention des risques psychosociaux et du stress au travail fait ses débuts : “Observatoire du stress” chez Danone, “Ligne écoute stress” au Crédit agricole, “Formation à la gestion du stress” chez BNP Paribas, Lagardère… Les entreprises s’y mettent progressivement, en réfléchissant notamment sur les moyens de préserver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et la qualité de vie au travail. Le cabinet Midori Consulting l’affirme : la régulation de la charge de travail (quantité de travail, gestion des délais…) et la reconnaissance (symbolique, financière, de carrière) participent à diminuer considérablement le présentéisme. Un peu d’attention de la part du manager suffit !

PLUS DE LA MOITIE DES SALARIES EN ETAT DE FRAGILITE  


Maladie, burn-out, difficultés financières... Plus de la moitié des salariés en état de fragilité
Maladie, problèmes financiers, séparation, handicap, surmenage, deuil, retour de congé maternité... Qu’elles soient privées ou professionnelles, les difficultés rencontrées au cours de leur vie par les salariés s’arrêtent rarement à la porte de l’entreprise. Mais quel doit être le rôle de l’employeur dans la prise en compte de ces fragilités?

Pour Bertrand Collomb, ex-PDG de Lafarge, il est grand temps “d’arrêter de voir l’entreprise comme une machine à sélectionner des héros de bande dessinée”. “Pour avoir une entreprise efficace, il faut une confiance mutuelle qui repose certes sur le fait que l’employeur peut compter sur le salarié pour bien faire son travail, mais pas seulement. Le salarié doit aussi savoir que l’entreprise ne va pas le laisser tomber en cas de difficulté”, a-t-il insisté lors d’une table-ronde sur la prise en compte des fragilités des salariés au travail, organisée par Malakoff Médéric, ce mercredi 20 juin.

Encore bien souvent taboues, ces difficultés sont pourtant beaucoup plus prégnantes qu’il n’y paraît dans la sphère professionnelle. Qu’il s’agisse d’une maladie chronique (cancer, addiction, psoriasis, dépression...), d’un changement de situation familial (séparation, deuil, prise en charge du rôle d’aidant...), ou encore d’une évolution professionnelle (réorganisation, surmenage, reclassement, conflit, conciliation des temps de vie...), les chocs de vie professionnels comme personnels concernent en effet la majorité des actifs. Ainsi, plus de la moitié des salariés français interrogés (56%) par Malakoff Médéric* affirme vivre actuellement au moins une fragilité au bureau ou dans sa vie privée. Du côté des dirigeants, un constat quasi-unanime: 91% d’entre eux déclarent employer au moins une personne dans ce type de situation.

Des fragilités souvent cumulées
Parmi les fragilités les plus souvent citées par les salariés, on retrouve les difficultés financières, l’obligation d’endosser le rôle d’aidant pour un proche et les problèmes de santé. Les dirigeants, eux, pointent aussi les soucis financiers, les séparations entraînant une situation de famille monoparentale et la difficulté à concilier vie pro/vie perso, comme les cas les plus fréquemment rencontrés. Un constat d’autant plus alarmant que ces difficultés sont souvent cumulées: près d’un salarié sur cinq (19%) déclare ainsi connaître à la fois des fragilités d’ordre professionnel et personnel.

“Cette réalité semble bien installée dans l’entreprise, décrypte Anne-Sophie Godon, directrice innovation et veille de Malakoff Médéric. Et elle a un impact sur le travail des salariés concernés comme de leur équipe. Plus d’un salarié sur deux estime par exemple que les situations de fragilité pèsent sur leur vie professionnelle en matière de conciliation des temps de vie, de qualité de vie au travail et d’engagement notamment.” Parmi les salariés ayant connu un collègue en difficulté, 61% affirment que cela a eu des conséquences sur leur propre activité. Dès lors, une question se pose: l’employeur doit-il intervenir dans ce type de situations délicates? Si oui, de quelle manière? 94% des dirigeants et 73% des salariés affirment que l’entreprise est légitime à agir lorsque les fragilités sont d’origine professionnelle. En revanche, lorsqu’il s’agit de difficultés purement personnelles, une part plus faible d’employeurs (52%) s’estime fondée à intervenir, une appréciation partagée par 41% des salariés.

Dans la pratique, la plupart des dirigeants (70%) ont déjà mis en place des actions, les plus fréquentes étant les avances sur salaires ou avances de frais, les aménagements de temps de travail (temps partiel, horaires décalés...) ou encore les aménagements de poste (télétravail, dons de RTT...). Reste encore à libérer la parole pour détecter le plus en amont les dificultés. Près de la moitié des salariés se disent freinés par a crainte d’être licenciés. 39% ont même peur d’être pénalisés dans leur évolution professionnelle. Les deux tiers des actifs affirment par ailleurs être peu informés des dispositifs d’aide existants. Sachant que la première des aides provient d’abord de l’entourage direct, à savoir des collègues et du manager. Plus que du ressort de l’entreprise elle-même, la prise en compte des fragilités de chacun est d’abord une affaire collective.

LES SALARIES FRANCAIS LES PLUS DESENGAGES EN EUROPE  


Les salariés français sont parmi les plus désengagés d’Europe au travail

Les salariés français seraient parmi les plus désengagés d’Europe au travail, selon les derniers chiffres de l’institut de sondage Gallup. Comment expliquer cette tendance?

Manque de reconnaissance, intensification du rythme de travail, moyens limités, culture managériale trop rigide… Les salariés français auraient-ils sombré en plein blues ? Les résultats du dernier sondage* de l’institut de sondage américain et cabinet de conseil Gallup sur l’engagement des Français au travail, auxquels Challenges a eu accès en exclusivité sont en tout cas effarants. Seuls 6% des salariés sondés en février-mars 2018 s’affirment engagés au travail, c’est-à-dire très impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions professionnelles, selon la définition de Gallup. Pire, un Français sur cinq s’estime franchement désengagé - c’est-à-dire malheureux au travail- et exprime activement son mécontentement. Soit l’un des pires scores d’Europe de l’Ouest. La France se situe ainsi à l’avant-dernier rang du classement des travailleurs européens les plus engagés, au même niveau que l’Espagne, et juste devant l’Italie (5%) -la moyenne européenne s’établissant autour de 10%, selon le dernier rapport mondial complet de Gallup sur la question, intitulé State of the Global Workplace, et datant de fin 2017. Très loin par exemple des Etats-Unis et de leurs 33% de salariés très impliqués.

Pour établir ces scores, Gallup s’est reposé sur douze questions mesurant le niveau d’engagement des salariés, pour les classer ensuite en trois catégories: “engagés” (très enthousiasmés par son job), “non engagés” (détachés de son travail et de son entreprise), “désengagés” (très irrité par son environnement de travail). L’institut de sondages a ainsi interrogé chacun des sondés sur ses besoins professionnels fondamentaux (outils à disposition, missions claires), ses aspirations personnelles (reconnaissance, écoute), le climat de son équipe (amitiés, implication des collègues) et ses désirs d’accompagnement (formation, soutien du manager). Autrement dit, sur un grand nombre de facteurs influant directement sur les conditions de travail et la qualité de vie au bureau. “Nous avons établi un lien clair entre ces critères et le niveau d’engagement, qui se traduit par une productivité individuelle plus ou moins accrue”, affirme Laragh Marchand, partner chez Gallup, qui accompagne aussi les entreprises dans leurs politiques RH.

Une question de culture
En la matière, force est de constater que les Français sont de moins en moins satisfaits de leur emploi. Selon l’un des précédents rapports mondiaux de Gallup datant de 2015, 9% étaient jugés “engagés”, soit trois points de plus qu’aujourd’hui. Comment expliquer une telle dégradation? “C’est un paradoxe car s’ils se montrent de plus en plus désengagés, nombre d’études prouvent que les Français se classent aussi parmi les plus productifs d’Europe, reconnaît Laragh Marchand. Vous avez des personnes démobilisées dans toutes les entreprises et la part d’engagés est en moyenne toujours assez faible comparée à celle des “non engagés” et des “désengagés”, tempère-t-elle. Le risque de contagion et de démotivation à plus grande échelle devient néanmoins réel lorsque sur 100 salariés, seulement 6 s’impliquent et 20 autres se désinvestissent activement”, souligne Laragh Marchand qui pointe une certaine exception française en la matière. Cette tendance s’expliquerait selon elle par une culture du dialogue social historiquement très conflictuelle, des pratiques RH trop top-down ou encore un recrutement des managers “davantage axé sur les compétences techniques que relationnelles”.

Pour Pierre-Yves Senséau, professeur en gestion des ressources humaines à Grenoble Ecole de Management, cette spécificité française est également avant tout culturelle. “Les notions d’engagement et de dépassement de soi sont très anglo-saxonnes. Aux Etats-Unis ou au Canada, les salariés ont moins d’attentes vis-à-vis de leurs employeurs. Le travail est avant tout perçu comme une activité épanouissante, à la différence de pays comme la France où il est encore associé à une source de coercition.”

Des conditions de travail dégradées ?
Une vision que ne partage pas complètement Danièle Linhart, sociologue du travail directrice de recherche émérite au CNRS. D’après elle, ce fort taux de désengagement exprimé par les Français illustre surtout une dégradation des conditions de travail et une souffrance. “Les Français ne sont pas plus désengagés au travail qu’avant, au contraire. Plusieurs études montrent qu’ils consomment de plus en plus de drogues et de médicaments pour suivre le rythme que leurs employeurs leur imposent. Ils se battent pour tenir face à la difficulté de devoir se surpasser, avec moins de moyens et d’autonomie, dans un environnement changeant et dénué de collectif”, insiste la sociologue. Danièle Linhart pointe aussi la très forte tendance des Français à s’identifier à leur métier par rapport à leurs voisins : “qui dit forte implication, dit fortes attentes et donc à la clé, des déceptions d’autant plus violentes”.

Le tableau n’est néanmoins pas si noir. Ces chiffres sont déjà à comparer à la tendance mondiale qui n’est pas non plus à la fête. 85% des employés interrogés à travers 155 pays affichent en effet au mieux un détachement pour leur travail, au pire un désengagement notoire. Par ailleurs, si la part des salariés français engagés n’a pas bougé depuis décembre 2017, celle des désengagés a, elle, reculé de cinq points (passant de 25% à 20%) dans ce même labs de temps. Loin des quelque 28% de désengagés enregistrés en 2010. Effet de la reprise économique et/ou de la nouvelle donne post-électorale ? “Difficile de trancher pour le moment, avance Laragh Marchand. C’est en tout cas plutôt un bon signe pour les mois à venir.” Du côté des bonnes pratiques à pousser dans les organisations, la partner de Gallup cite notamment l’importance du choix des managers de proximité dans le coaching et la responsabilisation des équipes. Les entreprises auraient en tout cas tort de sous-estimer le phénomène. Turn-over, absentéisme, accidents du travail… Rien que pour la France, le coût du désengagement au travail est estimé, selon Gallup, à 97 milliards d’euros cette année.

ETUDE TAUX DE SATISFACTION DES SALARIES  


Une étude menée par le cabinet de recrutement Robert Half dévoile le faible taux de satisfactions des salariés concernant leur équilibre vie pro - vie perso. Un critère pourtant déterminant chez les jeunes générations d’actifs.
Entre vie professionnelle et vie personnelle, pas facile de trouver le point d’équilibre. Pourtant, quand celui-ci n’est pas atteint, le moral, l’implication et la motivation des salariés diminuent. Particulièrement pour les jeunes générations soucieuses de stabilité. En 2017, 93% des salariés jugeaient d’ailleurs ce critère important, selon une étude menée par l’Union Nationale des Associations Familiales.
18% de salariés « pas du tout satisfaits »
Mais qu’en est -il aujourd’hui ? Le cabinet de recrutement Robert Half s’est penché sur le sujet, en interrogeant 2090 actifs français. A la question « êtes-vous satisfait de l’équilibre entre votre travail et les autres aspects de votre vie? », ils ne sont que 12% à s’être déclarés satisfaits de cet équilibre, dont seulement 3% de très satisfaits. A contrario 65% des sondés se disent insatisfaits, dont 18% de « pas du tout satisfaits ». Un taux loin d’être suffisant donc, alors même que « depuis quelques années, l’équilibre vie professionnelle et personnelle fait partie des aspirations des actifs, ce qui n’était pas du tout le cas dans une époque pas si lointaine », détaille Marina Chéné, senior manager chez Robert Half.

Un taux encore plus bas chez les 18-34 ans
Et tous ne sont pas égaux devant le taux de satisfaction de l’équilibre de vie. Jeunes entrants sur le marché du travail, les millennials (génération Y, né entre 1980 et 2000) pourtant soucieux de concilier vie perso et vie pro, ont le taux de satisfaction le plus faible. Ils ne sont que 9% des 18-34 ans à se dire satisfaits, contre 14% de leurs aînés âgés de plus de 55 ans. Entre les deux, la catégorie des 35-54 ans connaît quant à elle un taux intermédiaire de 12%. L’étude ne précise malheureusement pas si ce déséquilibre de satisfaction entre les tranches d’âges est dû à une plus forte exigence des jeunes, ou aux sacrifices mis en œuvre pour faire décoller leur carrière.

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Les choses devraient néanmoins changer sous peu, précisent encore les auteurs de l’étude. La simplification du Code du travail est en voie d’apporter des améliorations concrètes, notamment grâce à la facilitation du télétravail, source de flexibilité. Côté directions les mentalités évoluent aussi. 38% des directeurs généraux (sur 300 interrogés) se disent envisager plus de flexibilité dans le travail, et 34% favorables à l’équilibre de vie de leurs salariés, peut-on lire dans une étude menée par le même cabinet en janvier 2018. « La plupart des dirigeants d’entreprises comprennent que le bien-être au travail a un impact concret en termes de productivité», renchérit Marina Chéné, pour expliquer cette évolution. Une tendance fortement appréciée des jeunes actifs, qui permet aux entreprises d’augmenter leur attractivité et de fidéliser leurs salariés, sur un marché de l’emploi plus flexible et donc plus concurrentiel.

LE CARE MANAGEMENT  


Favoriser l’épanouissement personnel, c’est la nouvelle recette miracle du management. Mais attention de ne pas verser dans le “supplément d’âme” sans consistance !

Connaissez-vous le care ? Le terme, qui fait le buzz dans le monde de l’entreprise, désigne l’attention aux autres et la solidarité entre collègues. Ce management par la bienveillance se diffuse à vitesse grand V. D’après une étude Viavoice-La Maison bleue auprès de 400 DRH et dirigeants d’entreprise, 91% estimant que le care est une clé d’attractivité et de fidélité “efficace”, et même “très efficace” pour 41% d’entre eux. A l’heure où les conflits entre collaborateurs - notamment avec la hiérarchie - arrivent en tête des causes de souffrance au travail, les entreprises sont poussées à miser sur la sollicitude. Et il ne s’agit pas seulement de veiller à la “qualité de vie au travail” : “Les salariés, et notamment les jeunes, visent une satisfaction globale dont la carrière n’est qu’un élément”, souligne Florent Baudel, DRH de l’entreprise de crèches La Maison bleue, qui a commandé l’enquête.

La plupart des études évaluent entre 10 et 12% les gains de productivité d’un collaborateur satisfait. L’entrain au travail est bon pour le business ! D’où l’émergence des chief happiness officers, des baby-foot et des consoles de jeu vidéo dans l’open space, des séances de sport ou de massage offertes aux salariés... “Mais attention aux alibis, met en garde David Mahé, président du cabinet de conseil Stimulus, expert en matière de bien-être et de santé au travail. Les employés ont avant tout besoin de considération, de reconnaissance et d’une organisation adaptée. Pas de gadgets !” Pour la philosophe Fabienne Brugère, auteure d’une Éthique du care (PUF), encourager la bienveillance et retrouver le plaisir de travailler, c’est d’abord “rompre avec l’obsession de la performance et de la réussite individuelle”. Et donner plus de liberté aux salariés : un baby-foot ne fait pas le bonheur... surtout quand on n’a jamais le temps d’y jouer ! F.T.

Des chiffres en faveur du bonheur en entreprise :
53% des managers et 49% des salariés placent l’ambiance et la qualité des relations entre collègues en tête des critères de bonheur au travail. L’argent vient en deuxième position. (Malakoff-Médéric, 2017)
37% d’absents en moins sur une année : c’est la baisse du nombre d’arrêts pour maladie dans une entreprise où les salariés se disent heureux. (Malakoff-Médéric, 2017)

Lorsqu’ils agissent pour le bien-être de leurs salariés, 91% des DRH constatent une nette amélioration de l’ambiance ; 86% une plus grande productivité ; 71% un regain d’attractivité. (Sodexo, 2017)
» À lire aussi - Bonheur au travail, une politique d’entreprise qui a le vent en poupe

Inventez-vous une casquette fun
Dans la Silicon Valley, raconte Sarah Allart, dans Sunday, Monday, Happy Days (Larousse), un patron a laissé ses salariés choisir l’intitulé de leur poste. Le directeur juridique s’est rebaptisé “acrobate de la justice”, le DAF “capitaine des devises” et la standardiste “reine de la ligne”. Pas si loufoque que ça : choisir son titre, c’est s’approprier son job et le vivre mieux. D’ailleurs, dans l’informatique, les “heads of geeks” remplacent de plus en plus... les managers.

Idée. Dites bonjour à votre équipe : 57% des salariés et 80% des managers ressentent comme un signe de reconnaissance immédiate le salut amical adressé par un supérieur. (Malakoff-Médéric, 2017)

VIEILLIR ACTEUR ET CITOYEN DE SON TERRITOIRE  


Depuis 2011 en Côte-d’Or, Binôme 21 propose aux personnes âgées, isolées et souhaitant s’impliquer davantage dans la dynamique de leur territoire, un accompagnement par les jeunes générations à travers des actions de solidarité. Si des expériences intergénérationnelles sont développées par l’association depuis sa création en milieu rural pour rompre la solitude des seniors, rien n’était encore engagé sur Dijon et sa métropole. L’association a donc souhaité élargir son champ d’intervention sur l’ensemble du département avec des jeunes du territoire dans le cadre de leur service civique volontaire ou participant au logement intergénérationnel.

Ce projet, qui a remporté un franc succès, a permis en 2017 d’accompagner 200 personnes âgées du département et est actuellement à l’étude dans d’autres villes de Côte-d’Or.

AFFICHER LES SALAIRES DANS L’ENTREPRISE ?  


Le groupe Thermador est connu pour son application de la transparence des salaires. Une fois par an, au sein de chacune des filiales de ce groupe spécialisé dans la vente d’accessoires de chauffage et de robinetterie, tous les salaires sont affichés sur un tableau. L’objectif : impliquer les salariés. Pour en savoir plus, ID a interviewé Guillaume Robin, PDG du groupe depuis 2010.

Depuis quand ce système de transparence existe-t-il au sein du groupe et comment se traduit-il ?
Ce système a été mis en place depuis l’origine de l’entreprise, en 1968. Cela fait partie des fondements. Les processus n’ont pas changé. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que nous ne faisons pas circuler les salaires de tout le groupe Thermador, puisqu’on est aujourd’hui plus de 400 personnes. En pratique, c’est une transparence des salaires au sein des filiales.

Pour quelles raisons ce système a-t-il été choisi ?
Nous cherchons à impliquer nos salariés. Et pour impliquer les personnes qui travaillent avec nous, il faut établir un climat de confiance. La transparence fait partie des choses qui permettent de créer ce climat. Si vous commencez à faire des cachotteries à vos salariés, forcément, vous créez de la défiance.

Quels sont les effets et quelles réactions cette transparence a pu susciter chez les salariés ?
Ils apprécient que nous procédions à cet affichage. Nous constatons, à la lecture des rapports annuels que le taux d’absentéisme ou l’ancienneté sont à un très bon niveau dans le groupe. Ce sont des critères qui démontrent de façon objective que les salariés sont en moyenne plus motivés et plus fidèles au groupe que dans d’autres sociétés. Cela n’empêche pas, lorsque l’on met au tableau les rémunérations, d’avoir à expliquer. Ce n’est pas toujours tout rose. Certaines personnes peuvent monter au créneau, contester. Charge au manager d’expliquer. Une des grandes vertus de la transparence, c’est que les managers ont l’obligation, lorsqu’ils embauchent ou prennent une décision sur les salaires, de bien réfléchir au positionnement de la personne dans l’équipe. Ils ne peuvent pas se laisser aller à recruter quelqu’un avec un salaire plus élevé que ce que l’on pourrait pratiquer dans des situations similaires – ou à octroyer une augmentation exceptionnelle et pas vraiment justifiée. A contrario, s’ils se laissaient tenter par un salaire extrêmement bas lors d’une embauche, très rapidement, cela leur retomberait dessus. L’autre avantage, c’est que nous ne sommes absolument pas concernés par les problématiques d’inégalité hommes/femmes, puisque tout est transparent. C’est aussi un garde-fou pour la rémunération des dirigeants. Si le dirigeant s’octroyait 6 % sur la partie fixe de son salaire et augmentait tout le monde de 1.5 %, cela ne passerait pas.

Quelles autres mesures sont mises en place pour favoriser le bien-être des salariés ?
Nous avons pris l’initiative en 2017 de faire un baromètre avec 43 points sur la qualité de vie au travail sur lesquels nous demandions aux salariés de se prononcer. Les sujets sur lesquels il faut que nous travaillions sont les horaires – les salariés souhaitent davantage de souplesse-, plus de possibilités d’activités entre 12h et 13h ou encore la remise en question des bureaux paysagés (“open spaces”). Il faut absolument que nous intègrions les salariés dans les choix des dispositions de bureau, des couleurs, pour que chacun puisse se sentir bien dans son environnement de travail. Enfin, nous avons un capital qui est ouvert, ce qui permet aux salariés d’être actionnaires, en direct ou à travers un fonds. Le fait que 4,1 % du capital soit détenu par les salariés fait partie du package global. Le sentiment d’appartenance est aussi véhiculé par le fait d’être propriétaire d’un petit bout de l’entreprise.

GYMLIB: STRATEGIE RH SUR LA QVT  


Gymlib annonce une levée de fonds de 10 millions d’euros
Dans une démarche d’accélération et d’internationalisation, Gymlib, la startup française qui accompagne les entreprises dans leur stratégie de ressources humaines sur le sujet de la qualité de vie au travail, annonce un nouveau tour de table de 10 millions d’euros auprès de ses investisseurs historiques et de Sodexo, leader mondial des services de qualité de vie.

Gymlib veut devenir la référence sur la gestion des sujets bien-être en entreprise.
En 2017 Gymlib adaptait son offre pour révolutionner la pratique sportive des salariés et remettre au cœur des priorités RH la qualité de vie au travail, avec un service innovant : l’accès illimité au sport et au bien-être.

L’enjeu majeur de la startup est d’optimiser la performance des entreprises en améliorant le quotidien de leurs salariés. A la clé : valorisation de la marque employeur, cohésion des équipes, baisse de l’absentéisme et prévention des troubles musculo-squelettiques.

Plus d’une centaine d’entreprises sont déjà convaincues dont : WeWork, Paris&Co, Station F, des startups comme Deliveroo, Criteo ou Salesforce, et des grands groupes avec Accenture, Deloitte, EY, GRT Gaz... Aujourd’hui 30 000 salariés bénéficient de l’offre Gymlib dans plus de 800 villes de France. La startup annonce viser les 250 000 salariés bénéficiaires et les 1000 entreprises clientes pour fin 2020.

Gymlib et Sodexo : un partenariat naturel pour le bien-être en entreprise
Avec Gymlib, Sodexo Pass France enrichit sa gamme d’offre innovante autour du bien-être, de l’équilibre de vie et de la nutrition (Pass Restaurant, Pass CESU, Programme QVT..) en facilitant l’accès des salariés à l’activité physique et sportive. En effet, l’offre Gymlib sera proposée aux clients Sodexo pour compléter les dispositifs déjà en place et se différencier par rapport aux offres existantes sur le marché. La synergie des deux offres répond aux tendances de consommation émergentes (flexibilité, liberté d’usage) et aux nouveaux enjeux des Directeurs de Ressources humaines, désireux de renforcer l’attractivité de leur marque et d’améliorer le bien-être physique et la santé de leurs salariés.

“La confiance et le soutien de Sodexo donnent à Gymlib les moyens de se développer en Europe et d’asseoir sa position de leader sur le secteur du sport et du bien-être en entreprise. Un partenariat naturel dans la mesure où nous partageons des valeurs fortes et que nous souhaitons mettre nos innovations au service des entreprises. ” explique Sébastien Béquart, co-fondateur de Gymlib.

« Les salariés souhaitent aujourd’hui un investissement plus fort de leur entreprise en matière de bien-être et de santé (1). C’est devenu un enjeu majeur pour nos clients. L’offre de Sodexo combinée à celle de Gymlib va contribuer à optimiser la performance des entreprises, en améliorant le quotidien et l’engagement des salariés et en diminuant l’absentéisme. Cette synergie nous laisse augurer des opportunités importantes pour nos deux entités » indique François Podeur, Directeur général de Sodexo Pass France.

Des ambitions européennes confirmées
En 5 ans, Gymlib clôture un troisième tour de table pour financer son développement à travers l’Europe. Après son ouverture en Belgique en début d’année où elle compte déjà une centaine de centres partenaires, l’entreprise envisage désormais d’étendre son champ d’action à d’autres pays d’ici fin 2018.

Afin de mener à bien ses projets de développement, Gymlib compte lancer une campagne de recrutement de talents pour enrichir ses équipes de profils techniques, commerciaux, partenariats et marketing, une trentaine de postes seront à pourvoir en France et à l’étranger.

L’offre grand public Gymlib est toujours disponible, et a déjà séduit plus de 100 000 utilisateurs partout en France.

EVOLUTION DE LA DEPENDANCE  


Dépendance : un senior sur deux ne peut plus marcher ou lever le bras après 75 ans
Près de six millions de seniors vivent chez eux avec une limitation fonctionnelle physique (marcher 500 mètres), sensorielle (voir et entendre distinctement) ou cognitive (conserver sa mémoire), révèle une étude de la Drees dévoilée vendredi.

Ne plus pouvoir porter un sac de cinq kilos, marcher 500 mètres, lever le bras ou faire le ménage : près d’une personne de plus de 75 ans sur deux est gênée pour effectuer des gestes du quotidien chez elle, selon des chiffres publiés par la Drees vendredi.

40% des seniors limités dans leur quotidien. Au total, près de six millions de seniors vivent chez eux avec une limitation fonctionnelle physique, sensorielle ou cognitive, soit 40% d’entre eux, indique une étude de la Direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques (Drees) des ministères sociaux, réalisée en 2015 sur plus de 10.600 personnes âgées de 60 ans ou plus et vivant à domicile.

Des limitations physiques. Sans surprise, les plus de 75 ans sont les plus nombreux à déclarer des difficultés au quotidien : 50,5% disent ressentir des limitations physiques (difficultés pour lever le bras, marcher 500 mètres ou descendre des escaliers), 32% des limitations sensorielles (perte de la vue ou de l’ouïe) et 17% des limitations cognitives (perte de mémoire, difficultés de relationnel).

Des activités quotidiennes difficiles. De plus, un senior sur trois dit ressentir des “restrictions” dans ses activités quotidiennes, soit 4,5 millions de personnes. “Faire les courses”, “s’occuper des démarches administratives”, “préparer les repas”, “s’occuper des tâches ménagères” sont ainsi des activités devenues difficile pour 26% des plus de 60 ans interrogés et 50% des plus 75 ans. Les difficultés pour “s’habiller” ou “se laver” touchent par ailleurs 15% des plus de 60 ans.

Les femmes, plus dépendantes physiquement. Selon cette étude, les femmes, qui ont une espérance de vie supérieure à celle des hommes, sont davantage touchées par la dépendance. C’est notamment le cas concernant les limitations physiques, que subissent 60% des femmes contre 36% des hommes de plus de 75 ans.

Des dispositifs médicaux trop peu efficaces ? Dans une autre étude basée sur la même cohorte de personnes, la Drees précise que 17% des 60 ans ou plus vivant à domicile déclarent avoir beaucoup de difficultés à mordre et mâcher un aliment ferme ou ne pas y parvenir, même quand elles portent un dentier.

Parmi les sondés, 6% ont des difficultés ou une incapacité pour voir de près et 4% pour voir de loin, malgré leurs lunettes ou leurs lentilles le cas échéant. Et 4% ont des difficultés pour entendre dans une pièce silencieuse, même lorsqu’ils sont équipés d’un appareil auditif.

QUAND PARCOURS UP COMPLIQUE LA RECHERCHE D’UN LOGEMENT  


Les lycéens et étudiants boursiers ont jusqu’à jeudi pour demander un logement social sur la plateforme en ligne du Crous. Pour le tiers de candidats à Parcoursup qui n’ont pas encore d’affectation, difficile de choisir dans quelle ville faire sa demande.
Nicolas, 19 ans, a attendu le dernier moment pour demander un logement social auprès du Crous (Centre régional des œuvres universitaires et scolaires). Comme tous les lycéens et étudiants boursiers, il a jusqu’à jeudi pour remplir son dossier en ligne. Il faut dire qu’avec sa position sur Parcoursup dans les cursus de cinéma – 588 sur 1 124, 525 sur 567, 248 sur 360 et 936 sur 1 214 – impossible pour lui de savoir où il étudiera à la rentrée. Après avoir interrompu sa première année de licence de droit à Bordeaux pour des « raisons personnelles », il est retourné vivre chez ses parents dans la région. Sur la nouvelle plateforme post-bac, il a formulé quatre vœux pour commencer des études cinématographiques. Lui qui a connu APB l’an dernier ne s’attendait pas à se retrouver sans aucune affectation. «Je peux être sur liste d’attente jusqu’à septembre. Le pire, c’est le temps d’attente. Personnellement, vu que j’ai déjà le bac, je n’ai pas ce stress en plus mais je n’imagine pas les lycéens. »

Incertitude
Si l’un de ses vœux est accepté d’ici-là, il pourra se retrouver à Bordeaux, Rennes, Lyon ou Strasbourg. C’est donc dans ces villes qu’il va déposer sa demande de logement. Avec une chance relative de s’en voir attribuer un, étant boursier échelon 0 bis, le plus bas sur une échelle de 7 (les plus démunis). « Ce sont deux sites complètement indépendants, alors qu’ils devraient fonctionner ensemble, estime Nicolas. On peut se retrouver avec un vœu de fac accepté à un endroit et un vœu de logement accepté à un autre… » Contacté par Libération, le Cnous, qui coordonne l’ensemble des Crous à l’échelle nationale, rappelle que tout n’est pas perdu après fin juin, période à laquelle les candidats à un logement recevront les premières réponses : « Le 3 juillet, la période complémentaire – offres qui restent disponibles à l’issue du tour d’affectation – sera ouverte, permettant à tout étudiant de déposer une demande sur les logements encore disponibles. » « La date limite du 31 mai n’est pas une date où tout s’arrête, s’efforce de rassurer le ministère de l’Enseignement supérieur. On donne cette date pour ne pas trop étaler les demandes. Les demandes peuvent être faites à n’importe quel moment. Si une admission arrive tardivement, la demande est bien entendu traitée comme les autres. » Mais avec quelle chance de succès ?

Léonie, en terminale ES, fait partie des 68% de candidats à Parcoursup à avoir déjà reçu au moins une proposition d’admission, d’après les chiffres du ministre de l’Enseignement supérieur dévoilés ce mardi. Le 24 mai, deux jours après les premiers résultats, la lycéenne de 17 ans a reçu une réponse positive pour la licence d’éco-gestion qu’elle vise, à Lille. Elle a désormais jusqu’à ce mercredi pour accepter la proposition. Problème : elle ne saura pas avant fin juin si le Crous lui a attribué une place en logement social à Lille. L’incertitude est d’autant plus grande qu’elle est, elle aussi, boursière échelon 0 bis. « Sur Parcoursup, ils nous demandent de choisir dans un temps assez court, parce qu’il faut libérer des places pour les autres, ce que je peux le comprendre, mais on doit se décider avant d’avoir les paramètres cruciaux pour faire le bon choix. » C’est pourquoi elle hésite entre accepter sa licence à Lille et rester à Angers, où elle vit actuellement avec ses parents. « Ce serait plus épanouissant pour moi d’aller à Lille, mais après il faut en avoir les moyens. » Le Cnous, qui a reçu 382 098 demandes de logement à la date de mardi, précise que la procédure de demande de logement a été adaptée au nouveau système post-bac : « Cette année, la possibilité a été ouverte aux étudiants de pouvoir modifier leurs vœux de logement jusqu’au 17 juin, de façon à tenir compte de leur changement d’orientation éventuel à la suite des réponses de Parcoursup ou de résultats de concours. »

Du côté des syndicats lycéens, c’est un dossier qui est complètement sorti des radars. « On est tellement débordé avec Parcoursup qu’on n’a même pas pu appeler les lycéens à ne pas oublier de déposer ce fameux dossier d’aide au logement, comme on le fait traditionnellement », avoue Marouane Majrar, vice-président de la Fédération indépendante et démocratique lycéenne. Il pointe du doigt les dommages collatéraux liés aux « vœux de secours », ces propositions faites sur Parcoursup aux candidats qui n’ont essuyé que des refus. « Des lycéens qui n’envisageaient pas de déménager cette année, qui avaient prévu de rester au domicile parental, se sont retrouvés avec des vœux qui n’étaient pas dans leur secteur. Une lycéenne pro s’est par exemple vue proposer une “roue de secours”, or ce vœu était à Bordeaux. Elle est donc obligée de remplir son dossier Crous en urgence, alors qu’elle prévoyait de rester vivre chez ses parents. »

LA GUERRE DES TALENTS  


Galvaudée avant d’avoir vraiment été livrée, ni même franchement existé sinon à l’état de fantasme dans l’imaginaire de quelques DRH hyper-stressés, la guerre des talents relève d’un concept mitonné par les consultants de Mc Kinsey il y a plus de 20 ans. Avec une doctrine de management des plus décisives : les salariés talentueux sont rares et pourtant un facteur essentiel pour le développement de l’entreprise. Cette dernière doit donc sélectionner les meilleurs et leur accorder un traitement préférentiel, pour les attirer, certes, mais surtout pour les garder. Cette version du management forge un certain élitisme. Avec à la clé une puissante mue qualitative. Les “high po” imposant désormais leur loi.

Le cauchemar est passé de virtuel à réel
Depuis peu, ce cauchemar virtuel, annoncé depuis des lunes, se transforme en réalité des plus réelles. Ce drame a tous les noms – chômage négatif, pénurie de compétences – mais des conséquences évidentes. Ainsi la cotation en bourse d’une entreprise de services parapétroliers a-t-elle été chahutée après l’annonce de retards dans la livraison de certains projets stratégiques, provoqués par une pénurie de main-d’œuvre et une incapacité temporaire à procéder aux nécessaires recrutements. Une entreprise de services impuissante à embaucher un nombre suffisant de collaborateurs, suite à une augmentation du nombre de recruteurs. Un groupe de biens de consommation a récemment déclaré que son seul problème était de trouver des collaborateurs. “Les tensions sont fortes, alerte Jean-Marie Marx directeur générala de l’Apec. Plusieurs entreprises peinent à trouver les compétences nécessaires pour développer leur marché.” Si “jusqu’ici, une offre générait 30 candidatures, certaines n’en recueillent qu’une ou deux”. Or, avec un taux de chômage des cadres à 3,5 %, les viviers de candidatures s’épuisent.

“Avec un taux de chômage des cadres à 3,5 %, les viviers de candidatures s’épuisent”

“Le marché n’a jamais été aussi tendu depuis 2000” constate, en professionnel du recrutement, Thibaut Gemignani, directeur général du site d’offres d’emploi Cadremploi. “À force d’avoir hurlé au loup en parlant de guerre des talents trop tôt, on a du mal à convaincre qu’aujourd’hui, on y est vraiment !” Ainsi, sur Cadremploi.fr, les offres d’emploi cadres ont progressé de 40 % en deux ans. Celles des ingénieurs 40 % en un an ! 63 % des CEO estiment que la pénurie des compétences techniques sur le marché de l’emploi est une des préoccupations principales de leur entreprise. Et “près d’un industriel sur deux dit avoir actuellement des difficultés pour recruter” selon le constat d’Hubert Mongon, délégué général de l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie), dans ‘Les Échos’. “Certains refusent même des commandes, faute de trouver les personnes compétentes. Nous n’arriverons pas à pourvoir nos besoins uniquement en puisant dans les profils issus de la formation initiale ou de nos centres de formation. Ce qui signifie que nous allons devoir aller chercher des profils qui n’auraient pas imaginé travailler dans l’industrie.” Afin de faciliter ces transferts, on a modifié les tests classiques de recrutement devenus inadaptés en faisant passer les candidats à la MRS (méthode de recrutement par simulation, pour une évaluation des aptitudes quel que soit le parcours du candidat en fonction de tests élaborés spécialement par Pôle emploi avec l’entreprise). Selon le panel Apec dévoilé en février, entre 248 000 et 271 000 recrutements sont attendus en 2018, soit une augmentation de plus de 13 %, par rapport à 2017.

La problématique d’hier s’est donc rapidement transformée en préoccupation majeure d’aujourd’hui. La progression des promotions des écoles d’ingénieurs – de 140 % entre 1990 et 2017 selon le Cdefi, (Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs) – n’est pas à la mesure de la progression de la demande quand s’y ajoute une tendance de fond, cette attirance prononcée pour les start-up, l’autonomie, l’entrepreneuriat… au détriment des vastes groupes désertés par les vagues de baby boomers. Les nombreux départs en retraite provoquent des besoins de renouvellement importants, créant un déficit relatif de compétences sur le marché du travail.

“La progression des promotions des écoles d’ingénieurs n’est pas à la mesure de la progression de la demande quand s’y ajoute une tendance de fond, cette attirance prononcée pour les start-up, l’autonomie, l’entrepreneuriat…”

“Aujourd’hui, les diplômés de l’École 42 sortent avec une dizaine d’offres d’emploi. La différenciation se fait sur la marque employeur, sur l’ambition affichée et sur l’état d’esprit. Moins d’un tiers des sociétés du CAC 40 ont un ‘mission statement’ inspirationnel [une vision motivante ndlr] ; c’est pourtant essentiel !” témoigne Gilles Babinet, auteur de ‘Transformation digitale, l’avènement des plates-formes’ et Digital Champion pour la France auprès de l’Union Européenne, qui poursuit : “La guerre pour les talents ne fait que commencer, et les directions générales n’y sont pas préparées. La tension est croissante entre les entreprises mais aussi entre les régions du globe. Shanghai et Singapour deviennent très agressives sur le marché”. Sur le net, les candidats font leur marché et passent au crible les facteurs d’attractivité. Heureuses les entreprises bien classées dans le ranking du “best place to work” et dont les forums diffusent sur la toile une ambiance agréable. À ces talents volatils autant que malins, mieux vaut calibrer des messages crédibles. La marque employeur est devenue l’actif à gérer en priorité pour les DRH. Un impair, une mauvaise réputation, et la notoriété blessée va miner les campagnes de recrutements.

Innovation, compétitivité, croissance, le triple impact
Et au niveau macroéconomique, l’enjeu n’est pas si mince puisque les talents se traduisent en capacité d’innovation, donc de compétitivité et de croissance. Hier très localisée sur quelques postes rares – responsable cobotique, technologues, techniciens 3D – la pénurie se généralise. Un exemple : la France diplôme 1 500 data scientists par an, pour 10 000 postes offerts. Ces “frottements” jusqu’à présent cantonnés à quelques spécialités rares spécialement dédiées high-tech, se généralisent dorénavant à de multiples métiers et compétences.

Turn-over accentué, surchauffe salariale
Dans le même temps, la volatilité des talents s’aggrave : le taux de turnover flirte avec les 10 %. Ce qui a le don d’énerver certains DRH, qui dépensent parfois plus de 5 % de la masse salariale pour perfectionner des spécialistes que viennent débaucher des concurrents. Las, en période de molle inflation salariale, la seule façon de bénéficier d’un jump conséquent de sa rémunération reste… la lettre de démission. Or justement, les traditionnelles logiques sectorielles ne fonctionnent plus vraiment. La compétition pour attirer les meilleurs a fait tomber ces frontières de papier.

“En période de molle inflation salariale, la seule façon de bénéficier d’un jump conséquent de sa rémunération reste… la lettre de démission”

Des ingénieurs en mécanique automobile sont recrutés par des sociétés de services de l’énergie, des ingénieurs en géoscience sont attirés par certaines banques au détriment des opérateurs pétroliers. Mutualisation des gisements de talents et âpres compétition pour les attirer. Et la fidélisation des meilleurs passe déjà par une certaine surenchère et donc une surchauffe salariale. Principalement dans toutes les spécialités digitales.

Nouveau paradigme “human centered”
D’où cette nouvelle dimension stratégique qui prend une importance cruciale, la “marque employeur”, dont la qualité se mesure à son efficacité pour fidéliser les meilleurs et attirer ceux qui le deviendront. Cette attractivité se traduit clairement par des promesses à réinventer. De nouveaux deals traduisant un changement de paradigme, et surtout une capacité à assurer la valorisation de ces talents. Et donc une mobilité enrichissante grâce à un management repensé : intrapreneuriat, mercato de missions, équipes par projet donc éphémères.
“Cette nouvelle dimension stratégique qui prend une importance cruciale, la “marque employeur”, dont la qualité se mesure à son efficacité pour fidéliser les meilleurs et attirer ceux qui le deviendront”
Autant de moyens au service d’une sacrée bascule : hier, le management d’une entreprise était avant tout centré sur les tâches ; il devient “human centered”, selon la solution imaginée par le mouvement californien I4J qui travaille justement sur l’avenir… du travail, et propose cette nouvelle approche. Rude tâche pour les DRH, aux premières lignes pour sauvegarder la ressource prioritaire de leur organisation. Et gérer la rareté.

Chief happiness officer
Ils ont depuis peu mis en place des “CHO” (Chief happiness officer) se consacrant exclusivement à la qualité de vie au travail, afin de retenir les meilleurs talents auxquels il faut proposer des défis passionnants, des responsabilités assorties de compensations palpables, et des opportunités de missions selon une trajectoire précisée. Au programme, une révision des traditionnelles grilles de compétences, puisque la créativité et l’imagination couplées à l’autonomie sont devenues des vertus cardinales obligeant le cadre à sortir du cadre et le manager conformiste à sortir de sa zone de confort. Le “reverse mentoring”, où les jeunes talents apprennent les nouveaux métiers aux managers chenus, est devenu le marqueur clé de cette mutation.

“Au programme, une révision des traditionnelles grilles de compétences, puisque la créativité et l’imagination couplées à l’autonomie sont devenues des vertus cardinales ”

À la pénurie quantitative s’ajoute une mue qualitative. Adieu petit chef du silo vertical, place à l’animateur dont le charisme indiscuté a remplacé une improbable autorité. Ces nouveaux profils ne se forgent plus à l’ancienneté mais à l’expérience bien partagée. Bref, les talents d’aujourd’hui sont rarement ceux d’hier. Les métiers de demain ne sont pas systématiquement de nouveaux métiers, mais nécessiteront une transformation de compétences. “Nous voyons arriver des talents que nous n’avions pas, très différents de ceux que nous recrutions habituellement” note Sylvain Duranton, de BCG.

Face à cette pénurie, l’inspiration peut être stimulée par des exemples pris chez les voisins européens. Ainsi, en Allemagne, Randstad a signé un partenariat avec un fabricant de machines-outils. Ses clients n’achètent plus seulement une machine-outil, mais une prestation qui comprend le recrutement et la formation du technicien en charge de la machine.

“Les métiers de demain ne sont pas systématiquement de nouveaux métiers, mais nécessiteront une transformation de compétences”

D’autres solutions pourraient être empruntées à celles des champions sportifs, comme l’analyse la revue ‘Gérer et Comprendre’. Les pratiques des organisations sportives en matière de rémunération des athlètes offrent des exemples intéressants aux gestionnaires du monde “ordinaire”. L’article analyse en quoi ces pratiques apportent des contributions originales ou innovantes à des questions aussi difficiles que celles de l’évaluation et de la rétribution de la contribution individuelle au résultat collectif, des conditions de l’équité perçue par les salariés, des rôles respectifs des règles organisationnelles et du marché externe dans la “juste” régulation des salaires.

LE LABEL OZMOZ  


LE BIEN-ETRE PASSE AUSSI PAR DES LOCAUX ADAPTES AUX NOUVELLES FORMES DE TRAVAIL
Salles de sieste, coworking, télétravail, cabine de télémédecine, flexoffice... De plus en plus, les entreprises profitent de leur arrivée dans de nouveaux locaux pour repenser complètement espaces et façons de travailler entre les salariés. Pour accompagner ces mutations, le label Ozmoz de Certivéa sur la qualité de vie au travail vient d’être lancé et a déjà été testé sur sept sites.
Lancé fin mars, le label Ozmoz vient certifier les entreprises ayant entrepris un travail de co-construction sur la qualité de vie au travail à travers notamment l’aménagement des espaces.

@ARP Astrance
L’accueil se fait dans un immense espace, baptisé le “work-café” qui sert à la fois de salle de réunion pour accueillir des formations en journée. Il se transforme le soir en salle de cinéma ou de gainage, selon l’humeur du moment, et en atelier de peinture le week-end. Les tables sont modulables pour accueillir un grand groupe ou faire de plus petites tablées. Dans le fond, il y a un canapé pour recevoir les visiteurs et dans un coin, une cabine téléphonique permet aux collaborateurs de s’isoler pour passer des coups de fil.

NO IMPACT WEEK 2018  


Déjà la quatrième édition pour la No Impact Week, qui revient du 28 mai au 2 juin 2018. Créée par le fondateur de l’agence Mieux, Thomas Parouty, pour son entreprise, elle est devenue l’année dernière un évènement ouvert à tous. À l’occasion de cette semaine d’action et de sensibilisation autour des enjeux du développement durable, cinq MOOC sur des thématiques phares de la RSE ont été créés pour les collaborateurs des entreprises partenaires, une cinquantaine jusqu’à présent — bien que près du double pourrait finalement participer à l’évènement. Des conférences se tiendront également durant les soirées autour des mêmes thématiques.

Penser l’entreprise responsable et durable de demain

La 4e No Impact Week innove. Cinq thématiques seront abordées au cours d’un parcours MOOC, qui mêlera des jeux et des défis, des outils numériques ou encore des quiz : la consommation responsable, l’entreprise, bâtiment et énergie, la tech au service du green, la finance responsable et la qualité de vie au travail. 360 Learning a assisté la société basée à Boulogne-Billancourt, en offrant ses services pour créer les MOOC, qui seront disponibles durant six mois pour l’ensemble des salariés des entreprises participantes. Créée pour ses seuls salariés il y a quelques années, la popularité de la No Impact Week dépasse aujourd’hui les espérances de Thomas Parouty, son créateur, qui annonce pour cette édition 2018 “50 structures confirmées”, telles que le Groupe SOS, FACE ou le Parc Astérix, mais estime que “plus du double” pourraient finalement rejoindre son évènement.

Des conférences avec des acteurs majeurs du développement durable
Les thèmes de l’édition 2018 de la No Impact Week seront également abordés durant des conférences, qui se tiendront les soirs du 28 mai au 1er juin inclus. Matthieu Riché, directeur RSE du groupe Casino, viendra notamment s’exprimer sur la consommation responsable, tandis qu’Emmanuel Soulias (DG d’Enercoop) discutera entreprise, bâtiment et énergie. Santiago Lefebvre (fondateur de Change Now), Bertille Knuckey (responsable recherche ESG chez Sycomore Asset Management) et Stephen André, le cofondateur de Nextdoor, interviendront respectivement sur les questions de tech au service du green, de finance responsable et de qualité de vie au travail.

De nombreux partenaires engagés pour le développement durable
Inscrite au programme officielle de la Semaine Européenne du Développement Durable du ministère de la Transition écologique et solidaire, la No Impact Week s’offre des partenaires comme des participants prestigieux, parmi lesquels le collège des Directeurs du Développement Durable (C3D), qui prévoit d’ores et déjà de “médiatiser” le projet auprès de ses clients, ENGIE ou Pierre & Vacances. Côté partenaires, citons la plateforme de crowd-acting Koom qui va créer un outil permettant de mettre en avant les 25 défis effectués durant les MOOC par les salariés. La Surfrider Foundation Europe mettra quant à elle à disposition du matériel pour la collecte de déchets organisée samedi en clôture de l’évènement, tandis que Lemon Tri se chargera de valoriser leur tri. L’agence Looksha(rp) s’est chargée de seconder Mieux sur la communication, et le cabinet de recrutement Birdeo a monté la journée du jeudi consacrée à la finance responsable.

PLAN D’ACTION DEPENDANCE D’AGNES BUZYN  


Accordés publie une étude sur la composition de ses binômes [ Lisez l’article ]

LE LOGEMENT EN FRANCE DEPUIS 68  


Des logements moins surpeuplés: + 17 mètres carrés par personne

En 1968, la France commence à s’affranchir des difficultés de logement liées à l’après-guerre, mais le surpeuplement reste un souci majeur. Cette problématique n’a pas disparu actuellement, puisque la Fondation Abbé-Pierre compte encore près de 4 millions de personnes mal-logées, mais, en cinquante ans, la situation générale s’est améliorée. En effet, le parc de logement a augmenté trois fois plus vite (+ 76 % entre 1968 et 2013, selon l’Insee) que la croissance de la population (+ 28 %).Avec le vieillissement de la population, et le changement de structures familiales, le nombre de personnes au sein de chaque ménage a diminué, alors que, dans le même temps, la surface des maisons augmentait. Selon une étude du Conseil général de l’environnement et du développement durable (CGEDD), chaque Français dispose aujourd’hui en moyenne de 40 m2, contre 23 m2 en 1970.

Depuis cinquante ans, les ménages sont plus petits et les logements plus grands.

Toujours plus de propriétaires
En cinquante ans, la France est-elle devenue une nation de propriétaires ? La proportion de ménages qui ont acquis ou sont en train d’acquérir leur résidence principale a de fait nettement augmenté depuis 1968, passant de 42 % à 58 %. Sur la même période, le taux de locataires a lui diminué. Mais le plus notable est la baisse drastique des hébergements à titre gratuit : plus d’un ménage sur huit était logé par des proches (12,6 % en 1967) contre à peine 2,6 % actuellement.

58 % des Français sont propriétaire de leur logement, contre moins de 42 % il y a cinquante ans

Répartition des résidences principales selon le type d’occupation en 1967
  • logé gratuitement: 12,8 %
  • locataire: 45,7 %
  • propriétaire: 41,5 %
La fin de l’inconfort
Non seulement les logements étaient en nombre insuffisant en 1968, mais ils étaient aussi loin d’avoir tout ce que l’on considère actuellement comme la norme minimale de confort moderne.

48 % de logements sans WC en 1968

Depuis la seconde guerre mondiale, la modernisation s’était accélérée, mais en 1968, un logement sur dix était encore dépourvu d’eau courante et plus de la moitié n’avaient pas de salle de bain – des situations qui ont quasi disparu.

Depuis 1968, les logements sans confort ont presque disparu

Frigo, télé, portable : l’ère de la consommation

« Consommez plus, vous vivrez moins » : les slogans de Mai 68 fustigeaient l’avènement de la société de consommation. L’appétence pour les objets modernes, décrite par Georges Pérec dans Les Choses dès 1965, n’a fait que se renforcer depuis.

En cinquante ans, la quasi-totalité des Français se sont dotés d’un réfrigérateur, d’un lave-linge ou d’une télévision. Et depuis les années 2000, de nouveaux équipements technologiques sont apparus et se sont généralisés : téléphone mobile, ordinateur…

En 1968, seule la moitié des Français possédaient une voiture ou une machine à laver
Taux d’équipement des ménages en biens durables.

– 60 % pour le budget alimentation
Les habitudes de consommation des Français ont aussi beaucoup évolué. Si certaines dépenses sont restées relativement stables (culture et loisirs, transports, achat de meubles), d’autres ont nettement diminué. L’alimentation, principale charge des ménages en 1968, est passée de 21 % du budget à seulement 13 % en 2014, en raison de l’industrialisation de l’agriculture et de l’agroalimentaire. Autre enseignement : les sommes consacrées au tabac et à l’alcool ont été divisées par trois sous l’effet des campagnes de santé publique.

En revanche, le logement et l’énergie coûtent de plus en plus cher aux Français, et les dépenses de télécommunications, quasi inexistantes en 1968, représentent aujourd’hui plus de 4 % de leur budget.
Depuis 1968, les Français dépensent moins d’argent pour se nourrir mais davantage pour le logement, Internet et le téléphone
1960
  • Logement, eau, gaz, électricité...: 20,62 %
  • Produits alimentaires et boissons non alcoolisées: 21,30 %
  • Alcool et tabac: 9,35 %
  • Vêtements et chaussures: 9,35 %
  • Communications: 0,13 %
La démocratisation de l’éducation
Le confort des logements ou la consommation ne sont pas les seuls changements opérés dans la société française en cinquante ans. Parmi les évolutions les plus notables figure la généralisation des études secondaires puis supérieures.

Quatre fois plus de bacheliers
En 1968, le baccalauréat était encore un diplôme rare et précieux : cette année-là, seuls 19 % des jeunes Français l’ont obtenu – et encore, ce chiffre est plus élevé que les années précédentes, car l’examen ne s’est déroulé qu’à l’oral, en raison des grèves et des « événements » du printemps.

En 1969 apparaît le baccalauréat technologique, qui doit orienter vers les Instituts universitaires et technologiques (IUT) ou les sections de techniciens supérieurs. Mais ce n’est qu’en 1985 qu’apparaissent les baccalauréats professionnels. Désormais, toutes filières confondues, près de 80 % d’une classe d’âge décrochent le bac.
Près de 80 % des jeunes Français ont le bac, contre moins de 20 % en 1968
Evolution de la proportion de bacheliers dans une génération selon la voie (générale, technologique ou professionnelle).

695 000 étudiants en 1968
Longtemps réservé à une élite, l’accès aux études supérieures s’est ouvert rapidement dans les années 1960 : le nombre d’étudiants a quadruplé en dix ans, passant de 227 000 en 1958 à 695 000 à la rentrée 1968, notamment à la faveur de la création des IUT, qui ont rassemblé 110 000 élèves dès leur première année, selon des données du ministère de l’éducation nationale. Depuis, le nombre d’étudiants n’a cessé d’augmenter en France. Ils étaient plus de 2,5 millions à la rentrée 2017-2018.
Le nombre d’étudiants a explosé depuis les années 1960
1960
  • Autres établissements et formations: 66 000 étudiants
  • Classes prépa: 21 000 étudiants
  • BTS: 8 000 étudiants
  • Université (disciplines générales et de santé): 214 700 étudiants
  • total : 309 700 étudiants

SE METTRE EN MODE PRO BONO  


Depuis 2011, Pro Bono Lab recherche, agrège et organise le partage des compétences de femmes et d’hommes (collaborateurs d’entreprises, demandeurs d’emploi, étudiants, retraités, etc.) engagés collectivement pour favoriser le développement de structures à finalité sociale à très fort impact ; structures qui portent en elles des innovations sociales décisives pour notre société. L’association lance aujourd’hui une grande campagne de plaidoyer au niveau national et international via le Global Pro Bono Network dont elle est membre. Objectif : encourager entreprises et individus à mettre toutes leurs compétences au service du bien public. À se mettre en « mode pro bono » pour se révéler au service de l’intérêt général.

Les compétences sont partout... partout allons les chercher ensemble.
Une compétence n’a pas d’âge ni d’origine. Elle n’a pas de sexe ni de frontière. La compétence est partout, et partout elle s’acquiert. Elle n’appartient à personne car elle émane de tous. En chacun d’entre nous, la compétence naît et se développe au quotidien et au gré du temps. Au fil de nos rencontres, professionnelles ou non, nous la confrontons à celle des autres, à d’autres connaissances. Nous les enrichissons au gré des apprentissages, dès le plus jeune âge, à l’École de la République ou bien plus tard lors de nos formations professionnelles, des reconversions parfois, en entreprise, dans les associations, ou bien ailleurs ; via les enseignements que l’on nous prodigue à l’Université, dans les très grandes ou plus petites Écoles. Toutes nos compétences fondent notre capital humain, un héritage inestimable. Un bien commun qui se transmet pour donner plus de sens à sa propre existence. À un proche, un élève, un subordonné ou son manager, un collègue ou parfois, une personne inconnue, plus vulnérable, à qui l’on veut tendre la main. Quoi de plus naturel que la transmission et le don de compétences pour s’engager, pour répondre à une quête de sens ?

Pro Bono Lab a été fondé il y a près de 10 ans pour aller chercher les compétences partout, là où elles sont, et pour les transmettre aux structures qui œuvrent pour le bien public. Pour le bien public (en latin, pro bono publico), Pro Bono Lab défend cette conviction qui fait que tout partage de compétences ouvre la voie d’un enrichissement mutuel et qu’il s’impose comme l’engagement citoyen le plus riche pour la société.

Pro Bono Lab organise le partage de compétences pour les restituer à l’intérêt général.

Dans une société de plus en plus fragmentée et en manque de vivre-ensemble, face à des urgences sociales de plus en plus vives – dont le chômage –, qui menacent les équilibres et la prospérité de nos écosystèmes, d’autres modèles d’action collective s’imposent, en soutien des pouvoirs publics. Pro Bono Lab porte cette conviction que le partage et la transmission de compétences, au service du bien public, n’est ni une simple option d’engagement, ni une manière complémentaire d’exprimer sa générosité, mais une obligation d’agir au plus vite face à ces urgences. Ainsi, Pro Bono Lab porte depuis 2011, l’idée que chaque compétence possède une véritable utilité sociale et la force de transformer durablement notre société.

Que l’on soit salarié d’une entreprise ou l’entreprise à travers ses salariés, étudiant, retraité, demandeur d’emploi, migrant, français, étranger, en situation de handicap ou tout autre profil de volontaire, la pratique du pro bono consiste à donner sincèrement de soi pour se révéler d’abord à soi-même. Puiser dans ses connaissances, confronter ses expériences, adapter son expertise, accepter de se remettre en cause et à la cause, se dépasser pour l’autre, afin de l’amener personnellement et collectivement dans la meilleure direction : transmettre ses compétences, c’est d’abord se sentir utile. C’est trouver sa place dans la société en permettant à d’autres de la trouver à leur tour.

Mettons-nous toutes et tous en « mode pro bono »
Les perspectives qu’ouvre le don de compétences, l’impact de l’intelligence collective et la valeur partagée qu’il génère sur celui qui reçoit, sur l’entreprise à laquelle il appartient et sur celui qui donne sont indéniablement vertueux et durables. En témoigne ce chiffre : 76% des volontaires qui s’engagent dans des Missions Probono orchestrées par Pro Bono Lab développent leurs compétences, bien au-delà de les transmettre. Ainsi, indéniablement, celui qui donne reçoit et celui qui reçoit donne. Cet enrichissement mutuel fait du pro bono un engagement vertueux qui ouvre d’immenses perspectives tant pour l’individu lui-même, dans son propre accomplissement, que pour l’entreprise en matière de développement de ses Ressources Humaines et d’engagement du collaborateur, fier de défendre des valeurs fondamentales qu’il partage avec son employeur. Des valeurs qui font sens et qui rassemblent.

A l’heure où l’entreprise doit redéfinir son rôle, fidéliser ses talents, transformer ses métiers, répondre à la quête de sens de ses collaborateurs ou à l’exigence d’une meilleure qualité de vie au travail, le pro bono s’impose aussi comme un engagement fédérateur, vecteur de sens et de performance, idéal pour préparer l’avenir ou développer les compétences de demain.

C’est pour défendre cette vision que Pro Bono Lab sensibilise, agrège, accompagne, rassemble et expérimente le mécénat/bénévolat de compétences depuis près de 10 ans. Pro Bono Lab anime la réflexion, conseille, forme, mène vers ce type d’engagement citoyen et tente d’en mesurer pleinement l’impact. Entreprise, volontaires, bénévoles... vous qui souhaitez-vous engager par le partage de compétences, ensemble, faisons en sorte que chaque grande cause ait accès aux compétences dont elle a besoin pour se réaliser durablement. Ensemble, mettons nos compétences à leur service. Mettons-nous en « mode pro bono ». Faisons de toute compétence un bien public.

ETUDE WORKFORCE VIEW IN EUROPE  


Un quart des salariés français se plaignent du trop grand nombre de réunions dans leurs journées de travail. Le mauvais management est le premier frein à la productivité d’une entreprise, selon l’étude The Workforce View in Europe 2018, commandée par ADP, expert en outils RH et paie*. Il se place devant les systèmes et processus inefficaces reprochés en majorité par les Espagnols, la technologie lente et inadaptée que subissent essentiellement les salariés italiens ou encore le stress ressenti par de nombreux Britanniques. Seul un quart des employés européens déclarent ne rencontrer aucun obstacle à leur productivité sur leur lieu de travail. Face à ces difficultés, motiver son personnel devient donc essentiel pour faire fructifier son chiffre d’affaires. Mais comment faire ?

L’équilibre vie privée – vie professionnelle privilégiée par les Français
Le salaire est le premier facteur émotionnel du bien-être au travail pour 47 % du personnel. Une proportion stable depuis 2016. Quelle est donc la motivation de l’autre moitié des salariés ? L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est primordial pour 22 % des salariés, presque autant que les bonnes relations entre collègues (21 %). L’étude révèle que ce sont les femmes qui font pencher la balance du côté des relations humaines. En effet, elles apparaissent comme moins intéressées par l’argent que les hommes (45 % contre 50 %) et plus attentives à la qualité de vie au travail (QVT).

Bien que ces tendances soient une moyenne calculée sur 8 pays européens, les résultats reflètent des ambitions nationales différentes. Les Polonais sont ceux qui attachent le plus d’importance au salaire (58 %), au contraire des Suisses qui ne sont que 35 % à en faire une priorité. La Pologne est aussi l’État où les relations humaines avec ses collègues et sa famille sont les moins importantes (1/4 les considèrent comme essentielles). Au contraire, la France est le pays européen qui privilégie le plus l’équilibre vie privée – vie professionnelle (26 %).

Un environnement favorable difficile à obtenir
Pour encourager ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes, un certain travail sur la QVT est donc nécessaire. Soigner les lieux et l’environnement dans lequel travaillent quotidiennement ses salariés n’est pas chose évidente pour autant : seuls un quart d’entre eux jugent que leur environnement de travail leur permet d’être toujours le plus productifs possible. La moitié estime que c’est le cas « la plupart du temps. » Certains secteurs sont d’ailleurs plus touchés que d’autres : la vente, la communication et le marketing comptent 36 % de salariés qui affirment ne pas être en mesure de maximiser leur productivité. Pour des raisons différentes, le secteur de la santé, touché par le manque de financement est lui aussi victime de ce fléau à 33 %.

Plus largement, le stress qui gangrène l’Europe est la grande cause de cette productivité réduite qui engendre un moindre engagement et donc un absentéisme accru. 20 % des salariés français sont stressés au travail, un phénomène qui ne fait que s’amplifier : 1 salarié européen sur 5 avoue souffrir quotidiennement du stress, soit une hausse de 5 % en un an.

L’étude a été menée par Opinion Matters, une agence indépendante, pour le compte d’ADP, durant l’été 2017. L’échantillon était composé de 9 908 adultes actifs dans huit pays européens : Allemagne, Espagne, France, Italie, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni et Suisse

Accordés sur SUD RADIO  

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NOTRE PARTENARIAT AVEC LA CNAV  

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PERFORMANCE ET BIEN ETRE DES SALARIES  


Performance Et Bien-Être Des Salariés, Existe-T-Il Une Recette Magique Du Travail ?
« Concilier performance de l’entreprise et bien-être des salariés grâce à des solutions RH simples, modulables et collaboratives. »
Nous passons aujourd’hui plus de 12 % de notre vie au travail (contre 40 % au début du siècle dernier et 70 % vers 1870). Ce travail, que certains qualifient de « torture » (ce qui est un raccourci, puisque l’étymologie du terme « Tripalium » fait certes référence à un instrument de torture mais également de soin aux animaux), est pourtant essentiel à nos vies. Ne serait-ce que pour gagner de l’argent, et répondre à nos besoins les plus essentiels – se nourrir, s’habiller, etc. – mais également pour créer du lien social.

La question du bien-être au travail reste encore secondaire dans notre culture. Pourtant, il est prouvé qu’un salarié heureux est beaucoup plus productif et créatif. La performance et le bien-être s’alimentent l’un et l’autre. A contrario, la productivité d’un salarié malheureux serait 10 % inférieure à la moyenne. Et on constate que moins d’un salarié sur deux aujourd’hui admet se sentir bien dans son travail.

Comment sortir de cette ornière ? Mais alors, existe-t-il une recette magique qui permettrait d’instaurer un cercle vertueux entre performance et bien-être ?

Les limites des recettes existantes
Les entreprises y réfléchissent depuis longtemps. Elles ont expérimenté plusieurs voies, mais n’ont pas trouvé de « recette miracle ». Au-delà du fait que chaque entreprise évolue dans un contexte qui lui est propre, le premier réflexe est de considérer que pour rendre les salariés plus heureux, il convient d’augmenter leur salaire. C’est bien connu, même si il y contribue, l’argent ne fait pas le bonheur. Une augmentation de salaire ne suffit pas, surtout au-delà d’un certain plafond de rémunération. L’effet est limité dans le temps et n’a d’impact que sur du court terme.

Des entreprises choisissent plutôt d’améliorer l’environnement de travail. Si les baby-foot, tables de ping-pong ou cafétérias sont certes appréciés, ils restent « accessoires » selon les collaborateurs eux-mêmes, pour qui le « sens » reste essentiel. D’autres entreprises tablent sur une évolution organisationnelle, avec par exemple la nomination d’un Chief Happiness Officer. Encore faut-il lui donner les moyens pour concrétiser les ambitions de l’entreprise, sans tomber dans le biais du « gadget ». Le bonheur ne se décrète pas…

D’autres encore vont plus loin dans l’évolution organisationnelle, en mettant en œuvre des principes d’holacratie ou d’entreprise libérée. Là encore, si l’intention peut être positive car elle repose sur la confiance, le dialogue et le feed-back, les retours d’expérience de sociétés comme Favi, Poult ou Harley Davidson mettent en relief un obstacle majeur : lorsque le créateur de l’entreprise ou l’autorité charismatique s’en va, la dynamique s’écroule (pour des raisons diverses qui vont de la lutte pour le pouvoir au fait que l’absence de hiérarchie ne convienne pas à tout le monde). Et l’expérience de Zapos a montré d’autres limites.

L’entreprise libérée est souvent présentée comme une prise de pouvoir du salarié sur la direction, donc comme le renversement de la pyramide hiérarchique. Mais à quoi peut servir cette inversion si on ne commence pas par soigner les relations dans l’entreprise ?

La baguette magique, c’est nous-même
Ce qui nous ramène à la question du management et de son importance dans l’entreprise, et donc à nous-mêmes au sein d’une structure collective qui nous dépasse. Comme l’expliquait Gandhi, on ne peut pas changer le monde sans commencer par se changer soi-même. Mais cette remise en cause n’est pas si évidente puisqu’elle relève en grande partie de nos émotions. Il n’existe donc pas de recette magique, ou plutôt la baguette magique c’est nous-même !
La solution consiste plutôt, à mon sens, à replacer les individus au cœur de l’entreprise. Nous avons tous des responsabilités et des compétences. Le simple fait de l’accepter permet de souligner l’importance de la collaboration et l’intelligence collective, et d’en tirer tous les bénéfices.

Ce qui passe par un peu d’introspection (bien connaître ses propres besoins et valeurs) ; beaucoup de communication, d’échanges et de feed-back ; et bien-sûr de l’écoute et de la bienveillance. Le salarié comme le manager doivent accepter la remise en question. Tout l’art du manager consiste à devancer les problèmes ou freins éventuels, en comprenant bien les moteurs de motivation du salarié, ses attentes, ses besoins, ses valeurs, et en les analysant au regard des objectifs fixés par l’entreprise.

Osez la remise en question
Entrer dans la relation à l’autre nécessite une capacité à se remettre en question soi-même. L’écoute, la sincérité, l’authenticité, le réalisme sont autant d’atouts pour adapter le management aux forces et potentiels d’amélioration de chaque collaborateur. Ce qui démarre par le fait d’accepter que si nous sommes tous différents, nous avons tous quelque chose à apporter.
Le développement personnel passe finalement bien souvent par le développement professionnel d’un individu. Et l’essentiel réside le plus souvent dans les relations que nous parvenons à construire avec nos collègues. Soigner des relations ne s’achète pas, mais s’apprend. Prendre en compte l’individu et la personne est essentiel, mais difficile. Le management peut et doit nous y aider.

SONDAGE OPINION WAY SUR LA PREOCCUPATION DES FRANCAIS  


64% des Français sont préoccupés par l’éventualité d’une situation de dépendance, selon un sondage OpinionWay et Comdata Group
Selon un sondage OpinionWay et Comdata Group pour Les Echos et Radio Classique, effectué auprès de 1024 personnes en avril 2018, une majorité de Français se déclarent préoccupés par la question de la dépendance.

La question de la dépendance revient sur le devant de la scène, chez les politiques comme chez les Français. 64% des Français affirment ainsi être préoccupés par l’éventualité d’une situation de dépendance, que ce soit pour eux-mêmes, ou pour un proche.

Les seniors les plus inquiets
Sans surprise, les seniors de plus de 65 ans sont les plus inquiets quant à la question de la prise en charge de la dépendance, à 69% contre 56% pour les moins de 35 ans.
66% des 50-64 ans considèrent également que la prise en charge de la dépendance des personnes âgées par la sécurité sociale est une priorité, contre 49% des 25-34 ans.

La prise en charge de la dépendance par l’Etat, une priorité pour les Français
Jeunes et moins jeunes se retrouvent sur la question de la prise en charge de la dépendance par l’Etat, puisqu’ils sont 61% à considérer que c’est une priorité.
55% d’entre eux sont par ailleurs favorables à l’obligation de souscrire à une assurance dépendance, au même titre qu’une assurance automobile ou une assurance habitation.

L’AVENIR DE L’ACCOMPAGNEMENT DES PERSONNES ÂGEES PAR LA FNAQPA  


La présente contribution s’inscrit dans la suite du tour de table organisé le 23 mars 2018 par Madame Agnès BUZYN, la Ministre des Solidarités et de la Santé, et reprend et approfondit les idées et les propositions présentées ce jour-là par la FNAQPA.
Déficit d’image, augmentation des besoins médicotechniques de la population hébergée, contexte économique tendu, normalisation croissante, injonctions contradictoires, difficultés de recrutement : tels sont les défis qu’affrontent actuellement les maisons de retraite.

L’avenir de l’accompagnement des personnes âgées passe nécessairement, pour la FNAQPA, par une recomposition de l’offre d’hébergement et une refondation du modèle des maisons de retraite.

En préambule, la FNAQPA appelle de ses vœux que le « H » de EHPAD ne devienne pas celui d’« hospitalier » comme on peut l’entendre souvent, mais devienne au contraire celui d’ « habitat » : un habitat inclusif dans lequel des personnes âgées fragilisées puissent développer un nouveau projet de vie dans un cadre ouvert sur l’extérieur, axé sur la vie sociale, respectueux de leurs droits et libertés et assurant la préservation de leurs capacités restantes.

Les établissements sont à la croisée des chemins entre le sanitaire et le social. Depuis 20 ans, les politiques publiques envers le grand âge se sont surtout construites autour des politiques de santé. Aujourd’hui encore, les débats sont focalisés autour des questions sanitaires : moyens de médicalisation supplémentaires, augmentation du ratio de personnel soignant, parcours de soins, gestion du risque. Et l’on s’éloigne de plus enplus des attentes des personnes âgées elles-mêmes et des missions des établissements telles qu’elles sont définies dans le Code de l’action sociale et des familles1. Monsieur Bernard BONNE, dans son rapport rendu le 7 mars 2018, fait ainsi le constat « d’une approche excessivement médicalisée de l’EHPAD2 ». Il dénonce une « dérive sanitaire d’établissements qui sont initialement censés camper « un lieu de vie » et non « un lieu de soins » et s’interroge sur la « surmédicalisation » de certains établissements qui ne remplissent plus leur mission d’accompagnement de la dépendance, à laquelle s’est substituée une simple mission de veille sanitaire.

Quelles missions entend-on confier aux établissements de demain ?
Il convient en effet de poser la question de la mission que l’on entend confier aux maisons de retraite de demain avant d’envisager leur évolution.
Jusqu’à présent, nos établissements n’ont pas une mission de santé publique, même s’ils y concourent. Le volet médical de l’accompagnement des personnes âgées vulnérables a pourtant tendance à prendre le pas sur le volet social. Et cette tendance ne fait que s’accentuer sous l’impulsion des politiques d’admission développées ces dernières années par les pouvoirs publics qui visent à orienter les maisons de retraite vers l’accueil de la grande dépendance. Cette « dérive sanitaire » que nous constatons à l’instar de Bernard BONNE nous interroge sur les missions.

Est-ce que l’accompagnement des six derniers mois des personnes en situation de grande fragilité doit devenir la seule mission de ces établissements ? Auquel cas, il faut en tirer les conséquences et les transformer en établissement sanitaire. La FNAQPA est néanmoins dubitative. Nous demeurons convaincus que ce n’est pas la mission de ces établissements dont le volet social reste essentiel. De manière plus générale, il est douteux que cela puisse concerner plus de 600 000 places sur le territoire.

Ou bien souhaite-t-on conserver les missions actuelles de ces établissements : rupture de l’isolement, prévention et préservation des capacités restantes ? Cela supposera alors de redonner toute son ampleur à la dimension sociale de l’accompagnement actuellement éclipsée au profit du volet médical. Le soin n’est pas absent des préoccupations des personnes âgées, mais il doit être au service de leur projet de vie et non une fin en soi. Les personnes veulent être soignées pour vivre et non vivre pour être soignées.
Quels sont les grands enjeux de l’accompagnement des personnes âgées ?
Le choix du modèle de la maison de retraite de demain doit se faire au regard des grands enjeux de l’accompagnement des personnes âgées.

Le lien social : il s’agit de l’attente première des personnes âgées3. La personne âgée est en demande de plus de sorties personnelles et organisées, de plus de relations sociales, et de plus de temps dédié par les aidants professionnels à la relation sociale. Cela implique notamment d’augmenter le nombre de personnels et d’adapter l’environnement extérieur à l’établissement, à savoir notamment les transports, l’urbanisme et l’accessibilité.

Le respect de la citoyenneté et de la liberté : c’est là aussi une autre attente importante des personnes âgées accompagnées qui se plaignent en effet des atteintes à leur autonomie citoyenne4. La personne âgée accompagnée est un citoyen comme les Ainsi que le rappelle le Code de l’action sociale et des familles, elle jouit des mêmes droits et libertés que tout un chacun. Le problème vient de l’accessibilité : si elle possède les droits, elle n’est pas toujours en mesure de les exercer du fait de sa situation de faiblesse. Or le propre d’une société inclusive est de permettre à tous, y compris à ses membres les plus vulnérables, d’exercer leurs droits et libertés. Les actions d’assistance, de soutien, dans les divers actes de la vie font d’ailleurs partie intégrante de la mission des établissements médico-sociaux. Mais cela suppose, là aussi, un personnel en nombre suffisant et dont la disponibilité ne soit pas en grande partie absorbée par de la gestion du risque.

La normalisation croissante : l’accroissement normatif et la réglementation pléthorique et byzantine en découlant coûtent non seulement cher, mais surtout en vient à constituer un obstacle à la réponse aux attentes des personnes âgées5. Ainsi que le pointe fort justement Pierre RICORDEAU dans son récent rapport6, les exigences de normalisation croissantes mettent en tension la maison de retraite comme lieu de vie et les logiques de sécurité propres à un établissement relevant du champ Cette tension est source d’injonctions contradictoires pour les professionnels. Surtout, elle s’oppose au bien-être et à la citoyenneté des personnes résidant en établissement, empêchant qu’elles s’y sentent véritablement chez elles.

Lorsque l’on interroge, par exemple, un directeur sur les attentes des personnes âgées en matière d’alimentation, la réponse est qu’elles veulent des œufs à la coque, un steak saignant…choses que les normes rendent compliquées, voire impossibles puisque la viande doit être cuite à cœur à une température empêchant qu’elle puisse être servie saignante. Aucun restaurant n’est soumis à de telles restrictions. Or les établissements sont les premiers restaurants de France avec plus de deux millions de repas servis par jour.

Ce que propose la FNAQPA
Au regard de ces enjeux, la FNAQPA propose de réorganiser l’offre des établissements, en prévoyant :

Des établissements qui seraient entre l’EHPAD actuel et l’USLD, avec une médicalisation plus poussée, véritablement équipés pour un accompagnement médicotechnique de la fin de

Des établissements se situant entre la résidence autonomie et l’EHPAD qui seraient des résidences seniors médico-sociales et qui apporteraient des réponses plus sociales, tournés vers la prévention et la préservation des capacités

Ces résidences seraient notamment à même d’accueillir de manière temporaire ou permanente les personnes atteintes de troubles cognitifs qui requièrent un accompagnement avant tout social.

Cette recomposition et cette diversification de l’offre est d’autant plus pertinente que :
Elle répond aux enjeux de l’accompagnement des personnes âgées identifiés plus haut : à l’heure actuelle le modèle d’hébergement qui est plébiscité par le grand public est celui des résidences services. Près d’une personne sur deux envisagerait d’y aller une fois à la retraite et 83% en ont une bonne opinion. Cette faveur s’explique précisément par le fait que les résidences services échappent aux contraintes institutionnelles et qu’elles répondent parfaitement aux attentes des personnes âgées, assurant à la fois la sécurité, la liberté et lien social. Nos établissements doivent s’inspirer des résidences services s’ils veulent redevenir attractifs et répondre aux attentes du public. Cela démontre en outre à quel point la normalisation et la standardisation desservent les maisons de

Les personnes en GIR 1-2 représentent 55% de la population hébergée, l’autre partie étant composée de GIR 3-4 (37%) et de GIR 5-6 (8%). Autrement dit, seule la moitié de la population hébergée requiert des soins médicotechniques lourds, l’autre ayant surtout besoin d’un accompagnement social favorisant la préservation de son autonomie.

On constate le manque d’un échelon intermédiaire entre l’EHPAD dont le modèle institutionnel, sécuritaire, standardisé est dépassé et ne répond pas aux attentes des personnes, et le domicile. Différents habitats se développent : les résidences autonomies, qui ont été rénovées par la loi d’adaptation de la société au vieillissement mais souffrent d’un modèle économique obsolète, d’une concurrence avec les résidences services et parfois d’une vétusté du bâti, les résidences services et d’autres habitats intermédiaires. Or, il existe 7000 EHPAD en France, contre un peu plus de 2000 résidences autonomie et quelques centaines de résidences services (540 en 2017). Il serait regrettable de ne pas s’appuyer sur l’existant en l’adaptant.

Il serait important de laisser aux établissements le choix de la façon de s’adapter face à cette recomposition. Le Code de l’action sociale et des familles parle de territoire et d’évaluation et invite les établissements à se positionner sur un territoire donné. Ces derniers ont une marge de liberté dans les orientations qu’ils souhaitent donner à leur projet. Un projet d’établissement est d’abord spécifique à ses valeurs. Il est également spécifique à un territoire et à la manière dont l’établissement entend se positionner dessus. Il faut laisser aux établissements la liberté de s’adapter aux besoins d’un territoire donné. Certains vont faire le choix de la médicalisation pour accueillir une population ayant des besoins médicotechniques importants. D’autres vont privilégier un projet plus social pouvant notamment s’adresser aux personnes atteintes de troubles cognitifs. C’est une erreur fondamentale d’enfermer les maisons de retraite dans l’accueil de la grande dépendance et le soin, et de mettre ainsi les personnes qui y résident à part

Vers une transformation inclusive des établissements
Il faut amorcer une transformation inclusive des établissements. Cela suppose :
Un changement de paradigme : le changement de paradigme est d’abord la réponse aux attentes individuelles des personnes et un accompagnement Ce nouveau paradigme, dans lequel l’individualisation prime, doit nous amener vers des établissements véritablement inclusifs. Cette transformation inclusive nécessite des changements très importants en termes de culture, de fonctionnement et de pratiques. Les établissements doivent sortir de la logique institutionnelle pour que leur organisation s’adapte aux individus, alors que c’est aujourd’hui l’inverse. Ce n’est qu’à cette condition que les réponses apportées respecteront véritablement la citoyenneté des personnes accompagnées. La FNAQPA se félicite, à cet égard, du choix de « la société inclusive », et de ses déterminants, comme thème du chapitre prospectif du rapport de la CNSA de cette année.

La coconstruction8 avec les personnes qui vivent et qui travaillent dans l’établissement. En 2013, la CNSA a consacré le chapitre prospectif de son rapport à la participation des personnes âgées et des personnes en situation de handicap. La participation dans sa forme la plus poussée est l’une des conditions d’une société inclusive : « il faut aller au-delà de la simple consultation des personnes ; tout d’abord en donnant des suites aux avis exprimés par les personnes et leurs représentants, ensuite, en mettant en place une véritable coconstruction qui ne se limite pas à une simple consultation »9.

Redonner toute sa dimension sociale à l’accompagnement : l’accompagnement du vieillissement est médico-social, mais le social doit être plus important que le médical, le soin étant au service du projet social. Cela passe par une diversification des profils intervenant en maison de On manque de psychologues, d’animateurs, d’aides médico-psychologiques, d’accompagnants éducatif et social, d’ergothérapeutes et surtout de travailleurs sociaux. La France est quasiment le seul pays où, en dehors du directeur, la première personne que rencontre une personne âgée entrant en établissement est un médecin. Dans les autres pays, on rencontre généralement en premier un travailleur social. C’est une dimension qui manque dans la réponse aux attentes des personnes âgées.

Toujours dans cette optique, il serait dommage de revenir sur le diplôme d’État d’accompagnant éducatif et social mis en place en 2016. Il faut au contraire persévérer dans cette voie. D’autant que les personnels des établissements se disent plutôt satisfaits de cette formation10.

L’abandon du nom EHPAD : la question du nom n’est pas anodine. Cet acronyme et les termes qu’il recouvre ont un caractère stigmatisant pour les personnes concernées, sans parler du manque d’attractivité. La FNAQPA avait pris l’initiative d’organiser un concours invitant les établissements participants à proposer de nouveaux noms et c’est l’appellation « maison des âges » qui a été primée à cette occasion. Elle a par ailleurs porté la proposition d’abandonner cette appellation à l’occasion des concertations sur la loi d’adaptation de la société au vieillissement qui n’a malheureusement pas été retenue en définitive. Une refondation du modèle des maisons de retraite serait justement l’occasion de revenir sur leur appellation.

Une évolution des établissements orientée exclusivement vers un modèle sanitaire, aboutissant à une standardisation, au détriment du volet social de l’accompagnement, serait dommageable. Il est fondamental de conserver et dynamiser leurs missions de rupture de l’isolement, de prévention et de préservation de l’autonomie. Seule la transformation inclusive, reposant sur un changement de paradigme, et la diversification de l’offre permettra de répondre aux enjeux stratégiques majeurs des établissements : conserver la dimension sociale de l’accompagnement, assurer le respect de la citoyenneté des personnes accompagnées et, par-dessus tout, redonner de l’attractivité. Il en va de la survie des établissements.

8-La codécision ou la coconstruction : elle vise le partage des décisions entre les intervenants. Elle implique la négociation et donc la recherche de compromis pour parvenir à un accord. Il s’agit d’un réel partage du pouvoir.
9-Affirmer la citoyenneté de tous : construire ensemble les politiques qui nous concernent, CNSA, rapport 2013, chapitre prospectif.
10-M. IBORRA et C. FIAT, Mission d’information sur les établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), rapport, Assemblée Nationale, 2018.

Combien de journées de solidarité pour financer la dépendance ?
Comment transformer des jours de congés en journée de solidarité ? On sait que c’est une piste du gouvernement. Avec onze journées par an, la France se retrouve dans la moyenne supérieure aux côtés de l’Italie et de la Suède, devant l’Allemagne qui en compte neuf. Le projet serait de pouvoir en dédier à la solidarité, sur le principe du lundi de Pentecôte, même s’il est redevenu férié depuis une dizaine d’années... Pour autant, le principe de travailler l’équivalent d’une journée par an sans être rémunéré, lui, est maintenu, afin de pouvoir financer en partie l’autonomie des personnes âgées et handicapées....Ce qui signifie que le lundi de Pentecôte n’est plus le jour de solidarité par défaut comme envisagé en 2004. En fait, c’est à l’employeur qu’il revient de fixer la date de la journée de solidarité. Cela se fait en principe par accord d’entreprise. Mais on s’en rend compte, du coup, le principe de solidarité s’est dilué au fil du temps, malgré le gain que cela représente : quelque 2 milliards et demi aujourd’hui...

Le problème c’est que les deux tiers des Français répondent dans les sondages qu’ils préfèrent garder leur agenda de fête en l’état. Ils sont attachés à leurs prises de congés et n’ont pas envie de modifier leurs habitudes.

Ils sont pourtant plus nombreux à accepter de travailler aux jours de congés : pour autant, ça ne représente guère que de 2 à 3 % de la population. Et là on voit qu’il y a une forte majorité parmi les jeunes qui ne veulent même pas entendre parler de journée de solidarité supplémentaire en faveur des seniors rattrapés par la dépendance. Pour eux, la journée de solidarité à la Pentecôte c’est déjà beaucoup, quand bien même elle n’est que partiellement observée...Ce qui fait qu’on avance guère sur le sujet.

Mais les dépenses en direction des personnes vont de toute façon augmenter et reposer la question des journées de solidarité.

Au point que ni l’Etat ni les départements ne seront en mesure de couvrir l’intégralité des frais que représente la dépendance qui monte inévitablement avec la démographie. Ils n’y contribuent d’ailleurs aujourd’hui qu’à raison de 45 %. Les retraités, on le sait peu, du moins pour ceux qui sont imposables, participent aussi à l’effort de solidarité. On n’est donc pas dans un schéma unique d’aide générationnelle où les personnes âgées seraient assistées par les nouvelles générations. En réalité, ce sont les familles aujourd’hui qui doivent mettre la main à la poche pour combler l’écart. Du coup, l’idée de passer d’une à deux, voire trois journées de solidarité a le vent en poupe. Mais encore faudra-t-il convaincre ! L’une des meilleures approches consistant à présenter ces journées comme le moyen d’éviter un impôt ou toute autre taxe…Seulement une contribution qui soit réellement solidaire. A l’évidence l’exercice n’est pas facile car il faudrait encore que l’on soit assuré que les fonds soient effectivement versés aux personnes âgées. Mais on ne voit guère d’autres choix alternatifs pour l’instant sauf à privilégier des formules d’assurance dès l’entrée dans la vie active, dont le coût resterait à déterminer. C’est aussi en discussion.

EXCLUSION DU LOGEMENT DE DROIT COMMUN  


Comme ces trois personnes, croisées au fil des enquêtes publiées l’année écoulée dans La Croix, près de 780 000 personnes, soit environ 1,2 % de la population métropolitaine, seraient exclues, à divers titres, du logement de droit commun, selon le rapport publié mercredi 2 mai par l’Observatoire national de la pauvreté et de l’exclusion sociale (Onpes), que La Croix publie en avant-première.
« Il faut prendre ces chiffres comme des ordres de grandeur, car il n’y a pas de mesure robuste et exhaustive pour chacune des situations étudiées », prévient Michèle Lelièvre, secrétaire générale de l’Onpes.

Le mal logement, un mal européen
437 000 personnes contraintes d’être hébergées chez un tiers
Ces précautions prises, les « situations marginales de logement » auraient augmenté de 12 % en moins de quinze ans.
De quoi s’agit-il ? D’abord, 437 000 personnes seraient, en 2013, hébergées chez un tiers de façon contrainte, soit 5,5 % de plus qu’en 2001, une augmentation essentiellement due aux retours au bercail d’enfants non autonomes.
Dans cette catégorie, l’Onpes retient en effet les plus de 18 ans qui habitent chez un tiers faute de revenus suffisants, les plus de 60 ans habitant chez quelqu’un qui n’est pas leur enfant et les non étudiants de plus de 26 ans revenus vivre chez leurs parents ou grands-parents après avoir habité ailleurs au moins trois mois.

De plus en plus de « formes particulières d’habitat »
Il y a aussi les « formes particulières d’habitat », « situées à la frontière du logement de droit commun et de l’absence de logement personnel ». Ce phénomène, également en augmentation, concernerait près de 231 000 personnes en 2014 (en France hors Mayotte), soit 9 % de plus qu’en 2006.

60 % d’entre elles résideraient à titre principal en habitat mobile (caravanes, roulottes, péniches…). Le reste vivrait dans des « abris de fortune » – constructions provisoires, baraques de chantier, grotte, ruines, camion –, dont 16 000 en bidonvilles.

Des situations sans doute sous-estimées du fait notamment des « difficultés de repérage ». De plus, il est difficile « de savoir si le type d’habitat correspond à un mode de vie choisi par les personnes concernées », comme dans le camping à l’année, qui concernerait de 5 000 à 120 000 personnes selon les sources.

Le nombre de sans-abri en hausse
L’Onpes rappelle qu’en 2012, on comptait 112 300 personnes sans-domicile, dont 30 000 enfants, soit 58 % de plus qu’en 2001, une augmentation « notamment portée par une très forte hausse de la part des personnes nées à l’étranger », et dans une moindre mesure, par les femmes et les familles.

En extrapolant l’enquête aux villes de moins de 20 000 habitants et en ajoutant les demandeurs d’asile hébergés dans des centres dédiés, on atteint même 143 000 personnes.

Selon une enquête de l’Observatoire du Samu social de Paris de 2017, citée dans le rapport, « environ 10 % de la population sans-domicile francilienne » n’a jamais eu recours à un centre d’hébergement au cours des douze mois écoulés.

LA CONNEXION AUX MAILS MAÎTRISEE  


Avec le cabinet Master, Enedis invente la connexion (au mail) maîtrisée
Dans la cadre d’un plan tenant compte de l’impact du numérique sur le travail, Enedis a mis en place un outil original pour gérer le volume de mails. D’abord expérimenté dans une région (les Alpes), la solution développée par le cabinet Master rend chacun responsable de la quantité de mails reçus et envoyés. Loin des solutions “industrielles” (la même pour tous), celle choisie par Enedis pratique le sur-mesure.

Ne dîtes pas à Michaëlle Guégan, la DRH d’Enedis, qu’elle a mis en place un accord sur le droit à la déconnexion, elle préfère parler de connexion maîtrisée. La nuance n’est pas que sémantique. En effet, l’approche mise en place par l’entreprise accompagnée pour cela par le cabinet Master parie sur la responsabilisation de l’usage du courriel par les salariés. “En matière de droit à la déconnexion, il y a quand même eu beaucoup d’accords boucliers où les entreprises cherchent davantage à se protéger juridiquement qu’à régler la question du stress produit par les outils numériques”, résume Vinvent Baud, dirigeant du cabinet Master.
A l’origine, c’est lui qui a eu l’idée de prendre à bras le corps ce problème à force d’entendre salariés et managers se plaindre de l’impact du numérique. On est en 2015, avant le rapport Mettling et la loi sur le droit à la déconnexion. Le cabinet cherche une entreprise pour faire un pilote de sa solution MasterMail et très vite la région Alpes d’Enedis est retenue.

Pas question d’interdire les mails après 19 heures, voire de couper les serveurs. Le prototype de la fausse bonne idée, à écouter les responsables d’Enedis ou Vincent Baud. D’abord parce qu’elle impose le même rythme de travail à tous, quand certains préfèrent rentrer plus tôt pour se consacrer à leurs familles, quitte à rouvrir la boîte mail, une fois les enfants couchés. Couper l’accès est aussi problématique car quand la liaison est rétablie, les gens reçoivent tous les courriels envoyés d’un coup, ce qui peut être très stressant

A CHACUN SELON SES BESOINS
L’approche retenue est d’offrir à chacun un outil pour réguler l’envoi et la réception de courriels. Si quelqu’un veut s’isoler et ne pas être dérangé pendant une heure ou deux, voire plus, il peut le faire de sa propre initiative, sans avoir à le demander à qui que ce soit. “Nous voulions amener chacun à se connecter selon ses besoins, sans importuner les autres. Il était important que chacun puisse ne plus être esclave du ’répondre au plus vite’,” explique Sylvain Herbin, le directeur régional de la région Alpes d’Enedis.

Seule exception tolérée : l’urgence. Le système mis en place laisse passer un mail important et urgent. Dans une entreprise qui gère un réseau, c’était une angoisse pour les salariés : se déconnecter faisait prendre le risque de rater une alerte essentielle. En outre, “dans les situations d’urgence de toute façon, décrocher le téléphone ou se déplacer pour prévenir un collègue est toujours possible”, assure Michaëlle Guégan, la DRH d’Enedis. Par ailleurs, en cas de mails intempestifs ou de mails écrits de façon peu courtoise, un salarié a la possibilité de bloquer un correspondant interne.

LE BAROMETRE DE L’EXPERIENCE COLLABORATEUR  


En établissant le premier baromètre consacré à l’expérience collaborateur, l’équipe de l’agence Parlons RH a voulu se pencher sérieusement sur un sujet dont beaucoup parlent au sein de l’écosystème RH, mais qui reste une notion relativement floue. Quelle est exactement la nature de l’expérience collaborateur ? Quelle relation a-t-elle avec la marque employeur, et comment les deux notions s’imbriquent-elles ?

L’expérience collaborateur, un concept neuf et prometteur
Comme pour les concepts de marque employeur ou de qualité de vie au travail, il est fréquent de voir des personnes exerçant dans des entreprises comparables le même métier – par exemple, au hasard !, celui de DRH – donner des définitions très différentes de ce qu’est l’expérience collaborateur.

Rappelons d’abord que l’expérience collaborateur est née d’une symétrie d’attention avec la notion d’expérience client. Les équipes marketing ont aujourd’hui bien compris qu’un client doit avoir le sentiment, en achetant un produit ou un service, de vivre une belle expérience. Le même raisonnement peut être appliqué au domaine RH : le ressenti qu’ont les collaborateurs des services RH délivrés compte autant si ce n’est plus que la réalité factuelle des même services RH. C’est sur la volonté de prendre en compte ces perceptions que repose le concept d’expérience collaborateur.

Aussi, l’expérience collaborateur désigne l’ensemble des interactions et expériences vécues par un collaborateur au sein de l’entreprise, dans les moments clés de son parcours comme dans son quotidien professionnel, des premiers échanges précédant son recrutement jusqu’à son départ de l’entreprise (voire même après celui-ci). L’expérience collaborateur comporte deux dimensions :
  • la relation du salarié à l’entreprise, son parcours ;
  • le rapport du salarié à son travail, son environnement matériel et immatériel, culturel et managérial.
En résumé, l’expérience collaborateur peut se définir comme la façon dont chaque collaborateur vit, ressent et perçoit l’ensemble de ses interactions avec l’entreprise au sein de laquelle il travaille.

Ce qu’est l’expérience collaborateur à la marque employeur
Le digital ayant changé la donne en ce qui concerne la façon de gérer une marque employeur – avec notamment le fait que les candidats, clients et influenceurs cherchent à connaître la « vérité » d’une entreprise, et s’appuient pour cela sur les sites de notations comme ChooseMyCompany et sur ce que disent les collaborateurs de leur employeur sur les réseaux sociaux – il est aisé de comprendre toute l’importance de l’expérience collaborateur pour faire grandir et prospérer une marque employeur positive.

La marque employeur n’est pas du ressort de la communication de recrutement. Depuis toujours associée à l’attraction des talents, elle ne s’y limite pas puisqu’elle adresse bien d’autres « cibles » que les candidats, à commencer par les collaborateurs eux-mêmes. À ce titre, la marque employeur doit répondre à deux impératifs :

Refléter la réalité de l’entreprise
La recherche d’une concordance est essentielle. La marque employeur est pour le public externe, et notamment les candidats, la vitrine de ce qui se vit réellement au quotidien dans l’entreprise. Le temps des promesses non vérifiables est révolu. Mettre en avant la modernité de fonctionnement d’une entreprise dont le matériel informatique est archaïque et les process numériques obsolètes, ou encore valoriser le caractère convivial d’une société où aucune activité commune n’est jamais organisée, sont des exemples un peu caricaturaux, mais éloquents, de ce qu’il ne faut pas faire.

Car l’expérience collaborateur n’est pas une vue de l’esprit : c’est une réalité vécue et ressentie chaque jour par les salariés de l’entreprise. Toute dissonance ou décalage entre les attributs de la marque employeur et cette réalité perçue de l’expérience collaborateur sera préjudiciable à l’organisation.

Indiquer une direction
Promesse vis-à-vis des candidats, la marque employeur doit surtout l’être vis-à-vis des collaborateurs. Pour être crédible, il lui faut répondre aux 3 questions suivantes :
  1. pourquoi vous rejoindrais-je en tant que salarié ?
  2. pourquoi resterais-je dans l’entreprise ?
  3. pourquoi devrais-je m’y engager, m’y investir ?

Tout collaborateur en poste, en se posant la deuxième et la troisième question, aura le réflexe naturel de mettre en perspective les promesses de la marque employeur avec les perceptions et ressentis constituant son expérience collaborateur ; d’où la nécessité de déployer une vraie démarche de marketing RH dans ce domaine (détermination d’un marché cible, segmentation, constitution d’une offre RH ad hoc, communication, mesure des perceptions, analyse des résultats).

« La marque employeur est la destination ; l’expérience collaborateur est le vécu, que l’on peut comparer à un chemin sur lequel il faut progresser en prenant garde de suivre le cap fixé »

Le marketing RH, clé d’une expérience collaborateur performante
Ces points clarifiés, certains enseignements du baromètre 2018 de l’expérience collaborateur prennent toute leur dimension. Retenons ainsi que la notion est bien connue (67%) des professionnels RH de l’entreprise, qui y voient une tendance de fond (81%). Une large majorité des répondants (71%) la juge même stratégique !

L’expérience collaborateur : une notion stratégique pour 71 % des RH
Dès lors, il apparaît paradoxal que l’expérience collaborateur ne soit mise en pratique que par 27% des entreprises. Cet écart peut s’expliquer par le manque de culture des entreprises françaises en marketing RH. Ainsi, la notion d’expérience collaborateur n’est pas encore cernée dans sa dimension « marketing » par les répondants : seuls 17% d’entre eux auraient recours aux services d’une agence de conseil en marketing RH pour accompagner une démarche d’expérience collaborateur.

Les professionnels RH ont un chemin culturel à accomplir vers le marketing RH pour appréhender pleinement ce que peut leur apporter une démarche d’expérience collaborateur, et pour la mettre en place de façon efficace. En intégrant le marketing RH dans leur culture et dans leurs pratiques, les DRH se donneront les moyens rationnels d’articuler efficacement expérience collaborateur et marque employeur. Et, ce faisant, de replacer l’humain au cœur de l’entreprise sur des bases rigoureuses et solides, au bénéfice des salariés comme de l’entreprise.

COORGANIZ  


Coorganiz pour simplifier l’organisation générale de la vie privée de ses collaborateurs
Partant du constat que les collaborateurs d’une entreprise passent jusqu’à 15 % de leur temps actif à organiser leur quotidien, pesant sur la productivité, le bien-être au travail et l’égalité professionnelle, Coorganiz a été conçu comme un véritable assistant d’organisation. Il s’agit d’une plate-forme (site internet et application) qui procure une solution collaborative pour simplifier le quotidien, en permettant à chacun d’avoir l’information utile au bon moment, grâce à un partage intelligent et automatisé.

Diminuer la charge mentale pour une meilleure qualité de vie au travail
Initialement pensé pour ceux qui passent du temps à organiser la vie des autres (comme les parents, spécifiquement les mères de familles qui représentent 89 % des organisateurs familiaux) et les aidants s’occupant d’un proche dépendant, Coorganiz se déploie sur de multiples sujets d’organisation : famille, vacances, groupes de sport ou garde du chat etc. Comme il n’y a que 24 heures dans une journée, Coorganiz cumule les organisations en une seule vue.

Le principe collaboratif de l’application est essentiel car partager l’information, c’est pouvoir transmettre la charge de l’organisation et faciliter la délégation. Coorganiz communique automatiquement rendez-vous, tâches, documents et contacts importants avec les bonnes personnes et les rappelle au bon moment. Plus besoin de répéter ou de vérifier, il suffit de donner l’information une seule fois.

Intégrer Coorganiz dans l’action RSE de son entreprise : un levier clef de recrutement
Pour les services de RH, adopter l’application, c’est mettre en valeur trois notions : l’équilibre vie privé/vie professionnelle, la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle. Prendre en compte les contraintes personnelles de ses collaborateurs fait partie de l’une des plus importantes sources de motivation d’un candidat potentiel pour intégrer une entreprise. Ce phénomène se développe d’autant plus avec l’arrivée des « millennials » sur le marché du travail, soucieux de gérer au mieux vie professionnelle et vie privée. La qualité de vie au travail, c’est aussi une question d’organisation : plus de temps, moins de stress. Par ailleurs, intégrer Coorganiz dans le quotidien de ses collaborateurs, c’est assimiler à sa marque employeur, des valeurs d’égalité et d’inclusion pour tous ses collaborateurs.

Quelques données éloquentes sur la charge de l’organisation quotidienne
Selon l’Union nationale des associations familiales, l’équilibre entre les temps consacrés à la vie professionnelle et la vie personnelle reste un sujet de préoccupation « important » pour 93 % des salariés interrogés. De plus, 64 % estiment que leur employeur « ne fait pas beaucoup de choses » pour les aider à équilibrer leurs temps de vie.

Par ailleurs, 75 % des salariés parents déclarent manquer de temps. Les mères traduisent fréquemment des préoccupations plus intenses : 77 % des mères (contre 65 % des pères) jugent « très importants » les effets de l’équilibre des temps sur la qualité de vie des salariés et la santé au travail.
Même constat pour les salariés aidants, 1 collaborateur sur 6 est aujourd’hui salarié aidant ; ils seront 1 sur 4 d’ici 10 ans, voire 1 sur 3 pour les plus de 40 ans.

Coorganiz : gagner du temps et la tranquillité d’esprit dans l’organisation du quotidien
L’application est simple d’utilisation au quotidien et personnalisable ; elle permet de :
créer des groupes d’organisation aussi simplement que des groupes de discussion et choisir ce que vous partagez grâce à ses différentes confidentialités suivant le rôle de chacun ;
planifier à plusieurs en ajoutant des événements avec notes, rappels, invitations, accès aux calendriers des autres membres, partage de tâches ou de conduites ;
coordonner proches et professionnels à l’aide de plannings partagés, attribuer des gardes et des tâches, rappelées automatiquement par notifications et SMS ;
discuter directement avec un ou plusieurs membres de son organisation ;
veiller sur sa famille en temps réel grâce à un carnet de liaison numérique et une alerte automatique en cas d’anomalie ;
partager des documents utiles, y compris médicaux ou confidentiels.

LE MANAGEMENT COOL  


La culture start-up a infusé dans les entreprises plus traditionnelles. Le management cool est autant un outil pour le bien-être au travail que de la performance. Attention toutefois à ce que l’intention reflète la réalité !

Bureaux design, restaurants à thème, bulles de détente, salles de fitness, voire spa et centres de massage ; ambiance décontractée dans laquelle les salariés sont encouragés à s’habiller comme ils le souhaitent, à personnaliser leur station de travail et à s’exprimer librement ; travail nomade, horaires flexibles et télétravail à la demande ; activités de team-building, événements afterwork, potagers d’entreprise ou autres activités d’entreprises fun… Ces pratiques ne sont plus l’apanage de start-up technologiques. Elles inondent désormais les entreprises traditionnelles.

Ainsi, Société Générale a récemment inauguré un technopôle très cool à Val-de-Fontenay , avec tables de ping-pong, poufs XXL et street art dans le parking. Les laboratoires Boiron, Bouygues ou Kiabi communiquent largement sur les bienfaits des « chief happiness officers » qui veillent quotidiennement au bonheur de leurs salariés. Ces pratiques transcrivent une tendance de fond : le « cool » devient une ressource au service du management.

L’entreprise cool ne célèbre pas la figure du jeune cadre dynamique, prêt à endosser le costume que l’on a minutieusement préparé pour lui. Au contraire, les salariés sont appelés à être naturels, créatifs, authentiques, spontanés… En un mot, les salariés sont encouragés à être eux-mêmes, tout simplement.

Le management cool comporte des avantages mais génère quelques dérives, comme la difficulté à décrocher du bureau.

Le cool, outil de performances économique et sociale
Ce management à la cool peut être très bénéfique, car il peut contribuer à réconcilier performance économique et performance sociale. Avec des salariés plus motivés, moins souvent absents, plus innovants et jouant davantage la carte du collectif.

En effet, en encourageant les salariés à exprimer librement leur potentiel unique dans une ambiance bienveillante, décontractée et collaborative - plutôt qu’à être des clones formatés qui seraient engagés dans une compétition les uns contre les autres -, les entreprises peuvent gagner en agilité, en créativité, en performance sociale et donc… en compétitivité !

Ce management à la cool peut également constituer un outil de gestion des ressources humaines particulièrement efficace pour attirer et retenir les talents. C’est même un outil de marketing puissant pour des clients qui préféreront acheter les produits d’une entreprise aux pratiques qu’ils pensent conformes à leurs valeurs, à leur mode de vie et à leurs aspirations.

Les salariés apprécient l’amélioration de la qualité de vie au travail. Ils trouvent aussi dans leur entreprise un terrain d’expression personnel, et se sentent moins obligés de jouer un rôle ou de renier une partie de leur identité. Cela peut évidemment contribuer grandement à leur épanouissement professionnel… mais également personnel.

Des bureaux design contribuent à la « coolitude » du quotidien au travail. - shutterstock.com

Effacement de la frontière entre professionnel et personnel
Le management cool n’est cependant pas sans risques. Le premier est le décalage entre la « coolitude » affichée par l’entreprise et les pratiques. Dans ce cas, le « cool » devient un outil de communication externe visant à cacher la réalité d’un management interne beaucoup moins reluisant. Amazon en est devenu malgré lui l’illustration parfaite. Ses bureaux design présentent tous les attributs du « cool » - en mettant par exemple à disposition des « Amazoniens » des triporteurs à pédales pour se déplacer dans les locaux -, mais l’entreprise a été épinglée dès 2015 pour son management extrêmement dur.

Cette culture cool peut aussi être utilisée comme un levier pour intensifier la productivité et l’engagement au travail des salariés. En jouant sur le registre personnel et des formes subtiles de chantage affectif, les salariés sont amenés à s’engager encore plus intensément : tard le soir ou le week-end pour pallier une urgence…

Ce management brouille également les frontières entre travail et loisir, et plus largement entre vie professionnelle et vie personnelle. Si la flexibilité des horaires ou le nomadisme peut paraître un plus, cela peut également se traduire par des salariés qui, finalement, ne se déconnectent jamais. Cela peut également conduire les employés à surinvestir dans leur entreprise puisque le travail devient fun !

A l’extrême, des employés de Google ont admis n’être pas sortis du Googleplex pendant plusieurs mois, tant leur lieu de travail était cool. S’il convient de ne pas porter de jugement trop tranché sur ces situations qui relèvent aussi de l’éthique personnelle, on peut néanmoins se demander s’il est vraiment si cool que l’entreprise cannibalise ainsi tous les aspects de la vie de certains de nos contemporains.

LE JOURNAL FORBES PRIME MICHELIN  


Jamais la presse américaine n’aura autant encensé l’entreprise à la française. Après la « Harvard Business Review » qui a désigné cette année trois patrons français parmi les dix plus grands dirigeants de la planète , c’est au tour de Forbes de propulser un groupe français à la tête de son classement « America’s Best Employers » : Michelin. Un double tour de force, de la part de l’entreprise clermontoise, seule « non américaine » à se hisser dans le Top 10 de ce classement.

Devant Google Michelin gagne ainsi 33 places en un an , devançant sans ménagement 499 sociétés de plus de 5.000 employés, réputées pour leur qualité de vie au travail , parmi lesquelles Google, sur la troisième marche du podium, SAP ou Mastercard , respectivement à la 19e et à la 20e place. Ce tableau d’honneur s’appuie sur l’enquête menée par le cabinet Statista pour le magazine américain, auprès de 30.000 Américains employés par des entreprises d’au moins mille collaborateurs. Ceux-ci ont noté, sur une échelle de zéro à 10, la probabilité qu’ils auraient de recommander leur employeur à d’autres personnes, avant d’être invités à citer les noms de sociétés d’autres secteurs que le leur.

Michelin, qui compte 22.000 collaborateurs aux Etats-Unis, et 19 usines, en Alabama, dans l’Indiana, l’Ohio, l’Oklahoma, en Caroline du Nord et en Caroline du Sud, récolte de manière spectaculaire les fruits de ses campagnes de recrutement et du travail accompli sur sa marque employeur. « Nous faisons activement la promotion des carrières industrielles », rappelle David Stafford, directeur des ressources humaines de Michelin Amérique du Nord de Michelin. Celui-ci met en avant les bourses d’études ou le programme Youth Apprenticeship, destiné aux lycéens américains. « En attirant chez nous les meilleurs et les plus brillants dès leurs premières années d’études, nous nous donnons de plus grandes chances de les voir revenir, une fois leur diplôme en poche », assure le DRH.

Des collaborateurs encouragés au bénévolat
David Stafford attribue aussi le succès américain du groupe français à sa culture d’entreprise et à son engagement en matière de développement durable. « Les gens veulent appartenir à une entreprise qui fait plus que du business », explique-t-il. Pilotée directement depuis le conseil de surveillance et le comité exécutif, la politique de responsabilité sociétale et environnementale (RSE) est depuis longtemps un levier stratégique du groupe. Adhérent du Pacte mondial des Nations unies, Michelin développe des pneus verts et s’est donné pour objectif de réduire les émissions de CO2 de 30 tonnes d’ici 2030. Des engagements qui n’ont pas échappé aux journalistes de Forbes, lesquels soulignent entre autres son action auprès de la Fondation du Parc de Yellowstone et de la World Wildlife Foundation. L’entreprise invite ses collaborateurs à s’engager pour de grandes causes, signale l’article de Forbes. Plus de 31.500 jours seraient ainsi consacrés par les collaborateurs à des actions de bénévolat.

LA DOYENNE DE LA CONHABITATION INTERGENERATIONNELLE  


LYON: VILLE LA PLUS ACEUILLANTE POUR LES ETUDIANTS  


La métropole de Lyon arrive en tête, devant Paris et Toulouse, du classement des villes françaises les plus accueillantes pour les étudiants.

Des écoles de prestige, une offre locative à prix raisonnable, des infrastructures de qualité dédiées aux étudiants ou encore le sentiment de sécurité. Le site de logement étudiant ImmoJeune vient de publier son classement national des villes les plus accueillantes pour les étudiants. Qualifiée d’« eldorado », Lyon arrive en tête devant Paris et Toulouse.

Le président de la métropole, David Kimelfeld, a profité de la nouvelle pour se féliciter des « efforts fournis par la métropole depuis près de deux ans sur le renforcement et l’accessibilité de ses logements étudiants avec une offre considérée comme raisonnable, sécurisée et confortable grâce à ses infrastructures de qualité ».

Loyer modéré
Prix du loyer, surfaces disponibles, infrastructures, diversité des enseignements et sécurité sont les principaux critères pris en compte par ImmoJeune pour établir le palmarès. Lyon n’arrive certes pas en tête de toutes ces catégories mais tire son épingle du jeu dans le calcul final.

Côté loyers, les prix à Lyon sont sans surprise bien moins élevés qu’à Paris. Avec un coût moyen de 823 euros par mois pour un studio de 20 mètres carrés, la capitale reste la plus chère de France. De son côté, Lyon affiche un loyer mensuel moyen de 415 euros, derrière Nice (502 euros), Marseille (434 euros) ou encore Toulouse (431 euros).

Même constat à Lyon que dans les autres villes étudiantes, l’offre est bien inférieure à la demande. D’après le ministère de l’Education nationale, à la rentrée 2016-2017, 1,6 million d’étudiants en écoles supérieures cherchaient à se loger pour une réserve de 375.000 logements disponibles.

L’agglomération compte aujourd’hui 150.000 étudiants. Malgré l’ouverture de six nouvelles résidences en 2017, le marché locatif reste tendu. On en convient à la Métropole de Lyon, qui vante l’effort d’investissement de 6,5 millions d’euros consentis sur le mandat actuel en faveur de la production de logements sociaux étudiants dans le cadre du plan Etat-région 2014-2020.
Concernant la présence des écoles et universités sur chaque territoire, Paris arrive en tête avec une offre très supérieure à celle des autres villes de France. « Lyon est deuxième du classement avec 16 écoles et campus. La ville offre une grande diversité et une qualité incontestable de son enseignement, notamment avec l’Institut Paul Bocuse », analyse ImmoJeune.
Pour établir un classement des villes les plus sûres pour les étudiants, la plate-forme a analysé le nombre d’infractions commises pour 1.000 habitants. Strasbourg arrive en tête suivie de Bordeaux et Lyon. Marseille reste la ville la plus dangereuse de France (et même d’Europe) avec 24 infractions pour 1.000 habitants.

Première ville étudiante
A la rentrée 2017, Lyon avait déjà été honorée par le magazine « L’Etudiant » en se voyant attribuer le titre de première ville étudiante de France. L’attractivité de la ville, son réseau de transport, la qualité des formations et le cadre de vie proposés aux étudiants a permis à Lyon de se démarquer par rapport aux 43 autres métropoles, grandes et moyennes villes universitaires examinées par le magazine.

« Autour des trois universités généralistes et des grandes écoles prestigieuses comme Centrale, l’INSA ou l’EM Lyon, nous offrons aussi plusieurs petites écoles d’ingénieurs très pointues dans leur domaine. Cette excellence n’est pas nouvelle, mais l’offre s’est encore enrichie et la ville est enfin reconnue à son véritable niveau universitaire », avait assuré en septembre Jacques de Chilly, chargé du développement économique, de l’emploi et des savoirs à la métropole de Lyon.

LES GRANDES TENDANCES 2018 DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FUTUR  


La nouvelle étude de Sodexo démontre comment une meilleure expérience de travail est cruciale pour stimuler les performances des organisations et renforcer l’engagement des employés.

Sodexo, leader mondial des Services de Qualité de Vie, publie ce jour une étude de 7 tendances globales 2018 liées à l’environnement de travail. Cette étude fournit de nouvelles perspectives aux directeurs ressources humaines, dirigeants et chefs d’entreprise et présente en détail les évolutions qui structurent le futur de l’environnement de travail.

Avec la robotisation croissante et l’irruption de l’intelligence artificielle au travail et dans le quotidien de chacun, les tendances observées ici soulignent que le développement de l’individu et de l’intelligence collective contribue à maîtriser les effets de la technologie sur la vie humaine.

‘Depuis 2012, notre étude sur les grandes tendances au travail et leurs évolutions mettent en avant d’importants éclairages sur le futur des environnements de travail à travers le monde. Notre vision en tant qu’employeur mondial de premier plan et notre profonde connaissance des besoins des consommateurs nous donnent une perspective unique pour analyser l’impact de la qualité de vie au travail sur la performance des organisations’ a déclaré Sylvia Metayer, Directrice Générale Entreprises au niveau mondial de Sodexo. ‘En décryptant et en anticipant ces tendances, nous pouvons aider nos clients plus efficacement dans leurs projets, avec l’expérimentation et la mise en place de solutions centrées sur l’humain et l’expérience.’
L’édition de cette année se concentre sur 7 thématiques fortement interconnectées autour d’un thème : le besoin d’intelligence collective dans tous les domaines du travail.

La série s’intéresse aux tendances suivantes :
  • Se préparer à la Génération Z : avec d’importantes attentes en termes de flexibilité et de digitalisation, mais aussi en termes de bien-être et de qualité de vie, la Génération Z transforme les environnements de travail et apporte de nouvelles perspectives passionnantes en termes de mixité multigénérationnelle.
  • L’internet des objets (IoT) : façonner le futur du lieu de travail : les solutions IoT mises en place sur les lieux de travail sont une opportunité pour améliorer la performance d’une entreprise et engager les salariés de manière plus efficace, en optimisant leur confort, la flexibilité, la précision des process et finalement la qualité de vie au travail.
  • Créer un lieu de travail émotionnellement intelligent : l’intelligence émotionnelle est devenue une compétence clé pour les organisations hautement performantes et les grands leaders d’aujourd’hui.
  • Repenser les ressources dans l’économie du partage : les entreprises visionnaires redéfinissent leur business model pour optimiser les bénéfices de l’économie du partage.
  • Ajuster l’équilibre hommes-femmes : pour stimuler la grande valeur ajoutée qu’apporte l’amélioration de la diversité hommes-femmes au travail, les entreprises doivent analyser les obstacles qui ralentissent l’avancement des femmes et mettre en œuvre une transformation culturelle menée par un leadership inclusif.
  • La gestion du capital humain 3.0: transformer l’expérience des employés : la gestion du capital humain 3.0 rassemble toutes les technologies et programmes (formation, reconnaissance, bien-être) pour transformer l’expérience de travail en expérience de vie, et ainsi aider les employés et les organisations à donner le meilleur d’eux-mêmes.
  • Les employés, nouveaux agents du changement pour la responsabilité des entreprises : les employés sont désormais des parties-prenantes centrales dans la définition des stratégies de responsabilité d’entreprises. Les organisations comprennent le besoin d’impliquer de manière inspirante leurs collaborateurs dans la résolution des problèmes mondiaux et de regagner leur confiance pour œuvrer en faveur d’un monde meilleur pour tous.

LE MAL ETRE AU TRAVAIL : UN COÛT DE 12 600 EUROS PAR SALARIE  


La vie au travail ne peut être prise à la légère : le mal être en entreprise représenterait en France un coût annuel moyen par salarié de 12 600 euros, dont 77% causés par le désengagement réciproque entre l’entreprise et son employé, selon le cabinet Mozart Consulting.

Absentéisme, journées non travaillées, rotation du personnel entraînent des pertes sèches pour l’entreprise. Pendant ce temps, les salariés sont confrontés aux phénomènes rampants du bore out, du burn out, et plus fréquemment, du désengagement.

Stéphane Waller est parti d’un simple constat : les deux faces de la “médaille entreprise” composées par les salariés et les dirigeants ou DRH ne se connaissent que trop peu. « Pour se sentir bien dans l’entreprise, de nombreux facteurs entrent en compte pour les salariés comme le fait d’être écouté par ses supérieurs, être reconnu dans son travail, pouvoir évoluer, etc », détaille-t-il. Problème, « les RH et les managers n’ont pas d’informations sur ce qui fait que les gens sont engagés ou non ». Il présente donc sa solution comme étant un consultant en temps réel dopé à l’IA.

Les réponses, totalement anonymes, sont étudiées par la machine qui analyse les « éléments qui portent ou qui plombent l’engagement ». Les équipes dirigeantes ou RH sont alors immédiatement averties sur la plate-forme et des solutions sont proposées pour redresser la barre. « La plate-forme suggère des actions ciblées et ne laisse pas un problème s’installer. »
Outre cette formule d’abonnement de quelques euros par mois et par salarié, l’entreprise propose également du coaching des managers grâce à de l’apprentissage en ligne et une feuille de route à suivre sur la plate-forme.

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE AU SERVICE DES RH  


Bleexo est une entreprise qui fait le lien entre qualité de vie au travail (QVT), engagement des salariés et des dirigeants et résultats de l’entreprise. Fondée en 2017 par Stéphane Waller, la plate-forme fonctionne grâce à l’intelligence artificielle : la parole est donnée aux salariés et la solution apprend de leurs réponses. A la clé, des solutions proposées aux managers et aux RH pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement. Et donc, les résultats de l’entreprise.

L’intelligence artificielle à la rescousse des managers et des RH pour améliorer l’engagement des salariés. C’est un peu le pari de Bleexo, une solution Saas mise au point en 2017 par Stéphane Waller et son équipe. Chaque semaine, les salariés reçoivent un petit questionnaire à remplir en moins de deux minutes. « Il s’agit d’affirmations. Par exemple, “je me sens bien intégré dans l’équipe”. Le collaborateur répond depuis tout à fait d’accord jusqu’à pas du tout d’accord », précise Stéphane Waller.

Au fur et à mesure des réponses, la plate-forme affine sa connaissance du répondant et adapte les propositions en fonction de son profil. Qui éprouve un manque de reconnaissance, qui rencontre un désaccord avec son supérieur, etc.

Après vingt ans à la tête d’un cabinet de conseil en management, l’entrepreneur avoue « s’ennuyer un peu ». « Je voulais être acteur de la transformation digitale, et non plus spectateur. » Il lance donc Bleexo en 2017 avec la volonté d’aider les managers et les RH à corriger, presque en temps réel, les problématiques d’engagement au travail.

« L’engagement est un mot de consultant pour dire, côté employeur, que le salarié est motivé ou non. De leur côté, les collaborateurs auront tendance à parler de bien être au travail et de qualité de vie au travail (QVT). » Mais pour Stéphane Waller, il s’agit derrière des mêmes leviers d’action.

NEW WAYS OF WORKING  


Le concept est récent, mais il se répand rapidement dans les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Baptisé New Ways of Working (NWoW) ou nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT), ce mouvement d’expérimentation consiste à réinventer la vie de bureau , mais pas seulement. « En fait, chaque entreprise en a sa propre définition, observe Philippe Trimborn, directeur innovation sociale et transformation digitale d’Orange qui a piloté une étude du Cercle Humania qui s’appuie sur les témoignages de 71 DRH de grandes entreprises. Certaines explorent de nouveaux aménagements des espaces de travail, d’autres se concentrent sur les modes collaboratifs, d’autres enfin sur la qualité de vie au travail et le bien-être des collaborateurs. »

Gagner en agilité et en performance
Ce qui ressort de l’étude, à laquelle ont participé des organisations diverses telles que Danone, EDF, Axa France, Areva, Schneider Electric , Havas Voyages, ou encore l’Apec, Pôle emploi et le ministère des Armées ? Les origines de cette dynamique sont multiples. « L’apparition des NWoW s’explique par un ensemble de facteurs : la digitalisation, l’arrivée des jeunes générations, les nouvelles attentes des collaborateurs, ou les évolutions de la société dans son ensemble, explique Agnès Doisy, senior manager chez Wavestone qui a copiloté l’étude avec Philippe Trimborn. Les entreprises doivent se réinventer à tous les niveaux, y compris en matière de management ».

Le think tank constitué par le Cercle Humania pour réaliser l’enquête s’est intéressé à ce que les entreprises attendaient exactement des NWoW. « L’exploration des nouveaux modes de travail fait partie de leurs pistes de transformation privilégiées, car elles y voient un moyen de devenir plus agiles et plus performantes », indique Agnès Doisy. Philippe Trimborn estime pour sa part que les nouveaux modes de travail peuvent être facteurs de productivité, et constituer un argument fort pour la marque employeur. « En relâchant les contraintes qui pèsent sur les façons de travailler, les entreprises cherchent aussi à constituer des équipes satisfaites de leurs conditions de travail, donc davantage engagées. »

Les DRH, chefs d’orchestre
Autre enseignement de ces travaux : les DRH sont des rouages essentiels à la mise en place des nouvelles formes d’organisation du travail. « Ils sont les chefs d’orchestre du déploiement des NWoW au sein des organisations », rappelle Ghislain Missonnier, le président du Cercle Humania.

Pour l’heure, difficile de déterminer si ce courant est destiné à durer. « Parmi tous les nouveaux modes de travail, lesquels ne seront que des effets de mode ? Nous ne le savons pas », convient Agnès Doisy. Les organisations préfèrent d’ailleurs les tester à petite échelle et, face à l’incertitude, elles s’inspirent de ce que d’autres ont déjà mis en place. « Tout en est encore au stade expérimental », conclut Philippe Trimborn.

UNE EQUIPE BOHNEUR  


Contribuer au bonheur des salariés, c’est le truc à la mode dans les start-up. Quand MerAlliance (430 salariés) crée une équipe « bonheur », le défi est de taille. Et ça commence à prendre. Open space, jeunes salariés branchés sur ordis, tablettes et smartphones, petits effectifs, c’est le portrait-robot (ou la caricature) de l’entreprise qui lance une démarche « happiness » (bonheur) pour souder les équipes. Dans ces univers, les after-works sont presque aussi importants que le job pour nouer les bons contacts avec les bonnes personnes. Mais les start-up ne sont pas les seules à tenter des expériences pour humaniser les relations professionnelles. À Quimper (Finistère), l’exemple le plus marquant est celui de MerAlliance. Le spécialiste du poisson fumé n’a rien d’une start-up. L’essentiel de l’effectif est constitué par des opérateurs et opératrices travaillant en horaires décalés. Et pourtant, depuis un an, une équipe « bonheur » s’est lancée.

« Une équipe bonheur »
Jusqu’en 2014, MerAlliance était une entreprise agroalimentaire classique avec une direction locale. En 2014, l’entreprise est rachetée par Thaï Union (49 000 salariés !), le leader mondial du thon en boîte. « La notion d’identité au sein de l’entreprise a été ébranlée, reconnaît Sandra Pellerin, directrice des ressources humaines. Une nouvelle organisation s’est mise en place. » Dans les services administratifs, certains ne s’y sont pas retrouvés. Il y a eu des départs. « Il y a deux ans, une enquête de climat social a été menée à la demande du groupe. Un besoin de convivialité, d’échanges s’est manifesté », rapporte Isabelle Séchet, responsable communication.

C’est ainsi que naît une équipe « bonheur ». Six salariés volontaires. Ni directeurs, ni élus du personnel. L’idée de base : favoriser les moments d’échanges. Un petit-déjeuner mensuel où chacun apporte un produit maison par exemple. « Cela a super bien pris. Aujourd’hui, on compte ceux qui ne viennent pas. » On y parle boulot, ou pas. Le directeur des opérations France, basé à Quimper, y vient souvent.

5eme RISQUE: OU EN EST-ON DE LA PRISE EN CHARGE DES PERSONNES ÂGEES DEPENDANTES ?  


Plutôt qu’une cinquième branche de la Sécurité Sociale qui viendrait s’ajouter à celles de la maladie, des accidents du travail et maladies professionnelles, de la famille et de la vieillesse, on parle de « cinquième risque » pour tout ce qui touche à la dépendance des grands séniors. Près d’une personne sur quatre issue du baby boom serait concernée et aurait besoin d’aide pour mener à bien les gestes du quotidien. Si les solutions sont nombreuses, la prise en charge de la personne âgée reste une vraie question de société. Le point sur le 5ème risque lié à la dépendance.

Quand parle-t-on de dépendance ?
Selon la loi du 24 janvier 1997, la dépendance est une notion qui définit « l’état de la personne qui, nonobstant les soins qu’elle est susceptible de recevoir, a besoin d’être aidée pour l’accomplissement des actes essentiels de la vie ou requiert une surveillance régulière ». Il s’agit donc d’un public pour qui les soins de santé ne suffisent pas à pallier leurs besoins quotidiens. La perte d’autonomie est telle qu’elle nécessite une assistance dans les actes quotidiens de la vie.

Personnes âgées dépendantes : où en est le débat sur la dépendance et le cinquième risque ?
D’ici 2025, on parle de près d’un million de Français qui présenteront de forts handicaps, auquel vient s’ajouter le vieillissement de la population toujours constant. Les aidants – ceux en mesure de venir en aide à leurs proches devenus très âgés – vieillissent donc eux aussi, soulevant une problématique de taille : qui accompagnera les personnes très âgées dans la dépendance et comment financer leurs besoins ?

Pour pallier à ce déficit préoccupant de potentiels aidants, le gouvernement réfléchit depuis plusieurs années à des mesures. Parmi elles, la création de ce qui a été nommé jusqu’à maintenant le « cinquième risque » avait vu le jour sous la présidence de Nicolas Sarkozy, en juin 2007. L’idée était alors de réformer le financement de la dépendance en renforçant la notion de solidarité nationale. Sous cette nouvelle impulsion, plusieurs rapports ont été publiés et des phases de concertation avec les partenaires sociaux se sont amorcées.

Le 5ème risque regrouperait des mesures permettant de prendre en charge les questions liées à la dépendance des grands séniors. La piste la plus avancée regroupait un financement issu d’une part d’aides publiques liées à la solidarité nationale et d’autre part d’assurances individuelles souscrites par les Français. Ces dernières pourraient être soutenues par des incitations fiscales afin d’être davantage généralisées. On retrouve alors différentes formules de prévoyance comme l’assurance dépendance destinée à protéger les seniors en cas de perte d’autonomie.

9 ans après : où en est le projet de loi sur la dépendance et le cinquième risque ?
Rappelons que la Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie (CNSA) a été créée en 2005, sous l’impulsion de la loi du 30 juin 2004. Elle n’est pas rattachée directement à la Sécurité Sociale, excluant ainsi la création d’une cinquième branche à proprement parlé. La notion d’un financement privé et public de la dépendance est dès lors privilégié. Il s’agirait d’un mixte entre solidarité nationale et assurance privée dépendance.

En 2009, la loi de financement de la Sécurité sociale incluait déjà la prise en charge des personnes âgées dépendantes pour les malades atteintes d’Alzheimer et rappelait le cadre du projet et ses objectifs :
  • la création d’un droit universel à l’évaluation des besoins en termes d’accompagnement des Français en perte d’autonomie, sans limite d’âge
  • accentuer les services et les efforts concernant les dispositifs existants de soutien à domicile destinés aux personnes âgées dépendantes
  • diminuer la part du reste à charge des résidants des maisons de retraite
  • définir un mode de financement pérenne du 5ème risque en définissant le partenariat public-privé

En 2010-2011, le gouvernement Fillon lançait une grande concertation autour de la dépendance ayant pour objectif la réflexion de pistes de financement : assurance obligatoire ou facultative, collective ou individuelle…

En 2015, la loi du 28 décembre définit des engagements d’adaptation de la société au vieillissement avec notamment
  • la lutte contre l’isolement
  • les résidences autonomie et les autres établissements d’hébergement pour personnes âgées
  • les droits, protection et engagements des personnes âgées
  • l’accompagnement de la perte d’autonomie
  • replacer et revaloriser l’aide à domicile
  • soutenir et valoriser les proches aidants
  • les dispositions financières relatives à l’allocation personnalisée d’autonomie et au soutien et à la valorisation des proches aidants
Si la loi a progressivement permis de redéfinir un cadre autour de la dépendance des personnes âgées, la question du coût reste toujours une préoccupation individuelle puisque les aides allouées aux personnes âgées en perte d’autonomie ne permettent pas un financement total. Le recours à une assurance privée permet d’anticiper plus sereinement tout risque de dépendance. Des formules d’assurance dépendance compilant rente à vie et services d’assistance sont proposées par des mutuelles. Mieux vaut se renseigner.

BOHNEUR AU TRAVAIL: CES METIERS DANS LESQUELS LES FRANCAIS SONT LES MOINS HEUREUX  


Les entreprises vont devoir se préoccuper du bonheur de leurs salariés. D’abord parce que les dernières générations en font un critère de choix. Ensuite parce que le bonheur au travail peut améliorer leurs comptes. Pour les aider à redresser une situation qui, en France, reste préoccupante, une nouvelle enquête du Ministère du travail dissèque les critères qui comptent : éclairant...

Les CHO, le Chiefs Happiness Officer, vont faire des heures sup’. Et les Happytech, ces applis qui doivent nous aider à nous épanouir au bureau, vont y trouver leur… bonheur. Car le bien-être au travail, ça ne se décrète pas, comme le montre la dernière étude de la Dares ! Or la France est un peu la lanterne rouge du bonheur au travail: le dernier baromètre QVT (pour “qualité de vie au travail”) de l’institut Gallup montrait que neuf salariés français sur dix sont “activement désengagés” de leur travail. Quant au ministère du Travail, il reconnaît que plus de 3 millions d’actifs français ont un “risque élevé de burn-out”…

Le bonheur au travail est d’autant plus important que les dernières générations ont des exigences. “Pour les millennials, le bien-être est au moins aussi important que la rémunération”, explique Samuel Metias, fondateur de la start-up Comeet et du collectif HappyTech, qui fédère les start-up spécialisées sur le bien-être au travail. Le président de la République, Emmanuel Macron est sensible au problème: il a demandé à son ministre du travail d’aider à développer ce secteur des happytech. En juin dernier, au salon VivaTech, il a même plaidé pour faire de la France le numéro un mondial dans ce domaine.

Le mal-être en entreprise: 12.600 euros par employé
Car l’enjeu n’est pas qu’une question de bien-être. C’est aussi une question de “gros sous”. Le mal-être en entreprise coûterait 12.600 euros par an et par salarié au secteur privé, selon une étude du groupe de prévoyance Apicil et du cabinet Mozart Consulting. Sur ces 12.600 euros, 2.500 sont imputables à des coûts “incompressibles” liés aux problèmes de santé personnels et pas forcément au travail. Mais le reste, soit 10.100 euros, pourraient être économisés par une politique interne plus soucieuse du bien-être.

“Le désengagement du salarié peut se traduire par des arrêts causés par une charge de travail trop lourde, par des burn-out, par des problèmes de santé et de sécurité”, explique Victor Waknine, président du cabinet d’audit. Les membres du collectif Happytech ont, de leur côté, calculé qu’en combinant tous les outils à sa disposition, une entreprise de 500 salariés pourrait économiser “près d’un million d’euros” par an. Un calcul qui additionne une baisse de 3 jours du taux d’absentéisme et des augmentations de 2% du taux de fidélisation et de 5% de la productivité. “Ce n’est pas seulement de la bienveillance, c’est aussi de la bonne gouvernance financière”, résume Florence Feve-Vallot, la déléguée générale de Happytech. La Fabrique Spinoza, un “think tank” spécialisé dans le bonheur en entreprise, estime même qu’il est possible, en améliorant le bien-être au travail, de gagner "entre 1 et 3 points de PIB".

Aussi l’étude de la Darss tombe-t-elle à point nommé. Au-delà d’un liste des “métiers où on est heureux”, elle permet de mieux comprendre les mécanismes qui créent du détachement, du ressentiment ou de l’abandon. Pour cela, la Dares a retenu neuf “dimensions” permettant d’évaluer le bien-être au travail. Six concernent des expositions (pénibilité physique, contraintes d’organisation du travail, intensité du travail, conflits éthiques, demandes émotionnelles et reconnaissance) et trois des ressources (autonomie, soutien social et respect). En combinant tous ces facteurs, elle a pu mesurer très finement l’impact du travail sur le bien-être...

Quels facteurs impactent le bonheur?
Résultat de l’étude? Des confirmation et des surprises. Coté confirmation, il apparaît, cela ne surprendra personne, que les agriculteurs et les ouvriers sont moins satisfaits de leur travail que les cadres. C’est particulièrement vrai des métiers d’ouvriers des industries graphiques, d’ouvriers du métal, de conducteurs d’engins et d’ouvriers du BTP, mais aussi des cuisiniers et des employés de l’hôtellerie-restauration. Mais, surprise, on découvre que les femmes sont particulièrement sensibles à ce que la Dares appelle la demande émotionnelle, c’est-à-dire la façon dont sont vécues les tensions avec le public, pour celles qui doivent, par exemple, calmer les gens, aider des personnes de détresse et qui doivent en même temps cacher leurs sentiments ou faire semblant d’être de bonne humeur.

Ces tensions affectent aussi certaines catégories de fonctionnaires, comme les employés des hôpitaux, notamment. Les infirmières et les sages-femmes souffrent, elles, d’une demande émotionnelle forte et de conflits éthiques (devoir faire des choses qu’on désapprouve, devoir sacrifier la qualité…). Les employés de banque et des assurances se plaignent plutôt, eux, d’un travail intense et peu reconnu avec de nombreux conflits éthiques. Les caissiers et employés de libre-service souffrent également, mais surtout du bruit, des conflits et de leur très faible autonomie.

A l’autre bout de l’échelle, les professions très qualifiées comme les ingénieurs de l’informatique, les cadres des transports, les cadres administratifs et financiers, les personnels d’études et de recherche, tirent une satisfaction particulièrement forte de leur travail. Plus surprenant, des professions moins qualifiées, semblent aussi être très satisfaites de leur travail: il s’agit des secrétaires, des assistantes maternelles, des employés de maison et des coiffeurs. Rien à voir, apparemment, avec le fait que cela soit des professions plus particulièrement féminines.

Une nouvelle classification des métiers
Dans le cadre de cette étude, la Dares propose donc une nouvelle classification des métiers selon de nouveaux critères de personnalité. Et vous, dans quelle catégorie vous situez-vous. Etes-vous un “stressé empêché”, un “précaire laborieux” ou un “confortable”?
33% des travailleurs sont des “confortables”: Pour eux, pas de risques professionnels, une grande autonomie et une forte satisfaction au travail. Ce sont surtout des auto-entrepreneurs et des salariés qualifiés. Les travailleurs les plus satisfaits, explique la Dares, "sont majoritairement parmi eux"
15% sont des “stressés” et des “empêchés”: Ils sont confrontés à des conflits éthiques et travaillent beaucoup, mais bénéficient de reconnaissance, d’un soutien social et d’une large autonomie.
11% sont des “isolés”: Ce sont souvent des agriculteurs, des ouvriers du BTP ou de la métallurgie et ils souffre d’un manque de soutien social et de reconnaissance, bien qu’ils bénéficient d’une certaine sécurité socio-économique.
11% sont des “précaires laborieux”: Ce sont plutôt des hommes, ou des femmes de ménage, en CDD ou intérim ou bien des non-salariés qui ont de nombreuses contraintes physiques et craignent pour leur emploi.
11% sont des “passifs”: Ce sont plutôt des ouvrières femmes et seniors, manutentionnaires ou préposés au nettoyage. Malgré un travail peu intense et plutôt bien reconnu, ils souffrent du manque d’autonomie.
14% sont des “accablés”: Employés dans le secrétariat, le commerce ou les soins, dans de grands établissements, ils accumulent tous les risques organisationnels et psychosociaux.
Au final, un tiers des actifs sont satisfaits de leur travail. Mais un actif sur dix vit très mal son travail, et cumule des expositions négatives de tous ordres. C’est pour ces travailleurs qu’il faut rapidement agir. C’est une question de responsabilité sociale. Mais aussi, on l’a vu, de compétitivité…

LA RAISON d’ETRE D’UNE ENTREPRISE  


Nicole Notat (ex-dirigeante de la CFDT) et Jean-Dominique Senard (patron de Michelin) ont remis leur rapport vendredi 9 mars au ministre de l’Economie.

La mission Notat-Senard préconise aux entreprises, si elles le souhaitent, de définir leur « raison d’être ». Une démarche qui offrirait plusieurs bénéfices.

La mission Notat-Senard, dont les conclusions ont été remises au gouvernement le 9 mars, préconise d’adapter l’entreprise aux attentes des parties prenantes, en étendant son rôle au-delà de la performance économique. Une proposition phare consiste à ajouter la notion de « raison d’être » dans leur objet social, tel qu’il est rédigé dans les articles 1833 et 1835 du Code civil. Ce qui n’est encore qu’une option pourrait constituer une évolution majeure pour la vie des entreprises.

La « raison d’être » est le sens profond qu’une entreprise donne à son activité et la manière dont elle définit son utilité. Elle s’inscrit en réponse à des besoins fondamentaux et universels comme la protection, la santé, la liberté de mouvement ou même l’imagination. Exprimer sa raison d’être est un acte engageant, car elle oriente et éclaire les choix stratégiques tout en aidant à discerner les opportunités des risques. C’est un moteur pour l’action et une source d’inspiration pour les initiatives.

Vers un engouement croissant
La raison d’être est un pari sur la durée : elle crée une cohérence entre les origines de l’entreprise et sa vision de l’avenir. Elle ne change pas tous les quatre matins, et n’est pas réductible à une démarche RSE, un nouveau positionnement de marque ou au dernier plan stratégique. C’est une réponse à la question si essentielle du « pourquoi » l’entreprise fait ce qu’elle fait

Objet social de l’entreprise : ce que proposent Notat et Senard
Ce n’est pas un concept nouveau. Aux Etats-Unis notamment, des entreprises telles que 3M, Disney ou Boeing continuent de faire vivre une raison d’être définie il y a longtemps. Mais il est appelé à connaître un engouement croissant car l’exigence de sens grandit dans l’opinion, notamment chez les jeunes diplômés. Rejoindre une entreprise engagée pour une raison d’être à laquelle ils s’identifient est désormais un critère prioritaire dans le choix d’un employeur et un levier d’engagement au quotidien. Cette tendance se retrouve aussi dans les comportements des consommateurs.

Définir et exprimer sa raison d’être offre trois bénéfices majeurs :
  • Plus de motivation. Alors que les organisations sont confrontées à des transformations multiples, profondes et parfois source de désorientation, se raccrocher à une raison d’être rassure et rend l’incertitude plus acceptable.
  • Plus d’innovation. Parce qu’elle fait écho à un besoin profond et en même temps large, elle ouvre les possibilités et stimule la créativité. On connaît l’objectif final mais on garde une marge de manoeuvre sur les moyens.
  • Plus de valeur. Se définir clairement est un signe rassurant pour les investisseurs à qui cela donne de la lisibilité. C’est aussi une protection, en particulier contre les attaques de fonds activistes qui reposent sur la critique d’incohérence (de stratégie, d’activités, etc.).
Un critère de bonne gouvernance
Pour être réussie, la raison d’être doit être ouverte, partagée (compréhensible et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise), et engageante (portée par un engagement profond et authentique du management).
Enfin, pour lui donner toute son utilité et sa dynamique, elle doit ensuite être vivante, animée et incarnée au plus haut niveau de l’entreprise. En effet, c’est grâce à la répétition des paroles et des actes dans la durée que la raison d’être produit un récit. Elle devient alors un critère de bonne gouvernance et d’investissement, comme l’a récemment écrit Larry Fink, PDG de Blackrock, en enjoignant aux dirigeants et conseils d’administration de préciser la raison d’être de leurs groupes et à la suivre comme ligne directrice.
Un grand mouvement a commencé. Il va progressivement concerner toutes les entreprises dont les dirigeants pourront méditer la phrase de Mark Twain : « Les deux jours les plus importants de votre vie sont le jour où vous êtes né et celui où vous avez compris pourquoi. »

LES RH ET LE MANAGEMENT ONT SOIF D’INNOVATIONS  


Les start-ups du secteur RH sont quelque 600 en France. - Shutterstock
Le digital fluidifie les process RH. Grandes entreprises et investisseurs montrent leur intérêt pour la HR tech française et ses 600 start-up.

C’est un foisonnement tous azimuts ! En une dizaine d’années, les start-up ont massivement investi le champ des ressources humaines, proposant des solutions digitales à chaque étape de la chaîne de valeur RH : marque employeur, sourcing des candidats et recrutement, gestion des talents et de la mobilité, formation, qualité de vie au travail, outils collaboratifs, etc. Faisant écho au mouvement global de transformation des organisations, la HR tech (HR pour « human resources ») compterait déjà, en France, quelque 600 start-up pour accompagner les DRH enclins à se réinventer et à se tourner vers les nouvelles technologies de type Big Data, machine learning, etc.

L’impulsion est venue des directions générales des grands comptes qui ont ouvert les bras à ce nouvel écosystème. « Craignant de péricliter, les DG ont pris la mesure de la profonde mutation qui est à l’oeuvre et ont décidé de se doter d’outils qui, d’une part, permettent de gagner en agilité et, d’autre part, répondent aux nouvelles attentes des collaborateurs », observe Alexandre Stourbe, coordinateur général du Lab RH, association qui regroupe 600 organisations engagées en faveur de l’innovation RH, dont 400 start-up.

L’autre élément déclencheur est la pression exercée par les collaborateurs eux-mêmes. « Dans leur quotidien, les salariés ont accès à des solutions qui leur facilitent la vie. Ils ne tolèrent plus de faire un bond d’un siècle en arrière dès lors qu’ils franchissent le seuil de l’entreprise », pointe Vincent Barat, cofondateur d’Akoya Consulting, cabinet de conseil en stratégie RH qui cartographie chaque année les pépites les plus prometteuses.

Côté entrepreneurs, les RH attirent une majorité de profils qui ne sont pas issus de ce secteur : 85 % des startuppeurs du domaine n’ont jamais exercé dans la fonction RH. « Le plus souvent, l’idée naît d’un besoin et correspond à un vécu », estime Antoine Aubois, autre cofondateur d’Akoya.

De son côté, Jérémy Lamri confirme qu’il a créé Monkey Tie, un éditeur de logiciels de mobilité interne prenant en compte la personnalité du profil, à l’image de ce qu’il attend de l’employeur. « C’est comme ça que j’aurais aimé être recruté, en étant orienté vers un poste correspondant à ma motivation », dit-il.

La profusion de start-up de la HR tech s’explique également par le développement d’un écosystème propre. Certains incubateurs généralistes créent des départements spécifiques. Ainsi, Paris&Co a lancé Rhizome, une plate-forme d’innovation dédiée à la transformation RH. Autre changement de taille favorisant le développement des jeunes pousses RH : les investisseurs répondent à l’appel…

Alors que les premiers job boards, il y a une vingtaine d’années, peinaient à rassembler quelques dizaines de milliers d’euros, les nouveaux acteurs affichent des levées de fonds record. L’an dernier, Jobteaser a levé 15 millions d’euros, Talent.io et Esayrecrue 8 millions chacun… « Les investissements mondiaux dans l’innovation RH atteignent environ 2 milliards d’euros par an », indique Vincent Barat. Néanmoins, ces chiffres ne doivent pas occulter une autre réalité… 85 % des start-up RH disparaissent au bout de dix-huit mois.

« Un moment passionnant dans les HR Tech »
Les fonds d’investissement et de private equity ont injecté 1,87 milliard de dollars dans les technologies RH ces deux dernières années, sans tenir compte des marchés du bien-être et de l’éducation. (...) Beaucoup d’entreprises remplacent leurs outils par des solutions hébergées en cloud, des outils pour les équipes, réseaux et applications qui agrègent les données. Sierra-Cedar research estime que 45 % des grandes entreprises aux Etats-Unis et 51 % des PME vont augmenter leurs dépenses dans les technologies RH. C’est un moment décisif et passionnant pour les investisseurs et les acheteurs. Josh Bersin, extrait de « Talent Trends : HR technology disruptions for 2018 », publié par Deloitte.

ECOLES DE COMMERCE: UN PROGRAMME POUR CULTIVER LE BIEN-ÊTRE DES ETUDIANTS  


Sur ses trois campus de Marseille, Bordeaux et Toulon, Kedge Business School a créé un dispositif qui aide les étudiants à affronter petites et grandes difficultés.

En cette après-midi ensoleillée de la mi-février, sur le campus marseillais de Kedge Business School, quelques dizaines d’étudiants travaillent ou discutent au sein du « hub », un espace de travail collaboratif, doté de tablettes en libre-service, d’écrans tactiles, de grandes tables et de fauteuils confortables, l’un des lieux les plus fréquentés de l’école de commerce. La permanence d’Alexandra Montaleytang, responsable du Wellness Center (littéralement « centre de bien-être ») est stratégiquement située derrière le hub. « On est à deux pas d’un passage obligé pour les étudiants, tout en étant un peu en retrait. Ils peuvent ainsi pousser la porte sans que les autres s’en aperçoivent », explique la jeune femme.

Le Wellness est un dispositif qui vise à « améliorer le bien-être psychologique, physique et social des étudiants », résume-t-elle. Imaginé en 2011 au sein de l’école EuroMed Marseille avant la ¬fusion avec l’école de management de Bordeaux dont résulte Kedge, il est aujourd’hui actif sur les campus de Marseille, Bordeaux et Toulon.

C’est après le suicide d’un étudiant à l’étranger, en 2011, que l’établissement a souhaité se doter d’un outil pour épauler les jeunes qui rencontrent des difficultés, et plus largement contribuer au bien-être des élèves. Stress, déprime passagère ou durable, difficultés d’intégration, doutes en matière d’orientation, souci financier, problèmes de santé… les raisons qui poussent les étudiants à solliciter l’aide de l’équipe du Wellness sont variées.
« Une prise en charge globale »

Sur chacun des campus, elle est constituée d’un psychologue et de bénévoles – une quinzaine, répartis entre Marseille, Bordeaux et Toulon, tous collaborateurs de l’école. Objectif : agir le plus efficacement possible, qu’il s’agisse d’écouter ou de conseiller, de retrouver au plus vite un logement pour un étudiant qui n’a plus de toit, ou de plaider l’obtention d’une bourse maison en cas de difficultés ¬imprévues pour s’acquitter des frais de scolarité (environ 12 000 euros par an). Pour cela, les membres de l’équipe sont en relation constante avec les différents services de l’école.

« Quelles que soient la nature et l’ampleur des difficultés, nous avons souhaité créer un véritable service à l’étudiant qui offre une prise en charge globale. Nous ne sommes ni un service de santé ni une infirmerie », précise Vanessa Doiret, responsable du service vie étudiante de l’école. Chaque année, environ 350 personnes (sur 11 000 étudiants) prennent contact avec l’équipe, pour une demande ponctuelle ou un suivi de plus long terme.

C’est le cas de Julia – le prénom a été changé à la demande de l’étudiante –, 24 ans, diplômée en 2016 : « Pendant mon année de césure aux Pays-Bas, j’ai traversé des difficultés familiales et -financières. J’en ai fait part à l’administration qui m’a immédiatement mise en relation avec le Wellness. » La jeune femme a été orientée vers le service bourse de l’école et a pu bénéficier des aides nécessaires pour boucler son année.

« CERTAINS RECHERCHENT UNE OREILLE ATTENTIVE ET BIENVEILLANTE LORSQU’ILS SE SENTENT SOUS PRESSION. » PHILIPPE GIVRY, BENEVOLE « WELLNESS » SUR LE CAMPUS DE MARSEILLE
En parallèle, elle a dialogué régulièrement avec la psychologue du dispositif, via Skype. « Je me sentais fragile, et mes échanges avec cette professionnelle m’ont permis de comprendre pourquoi. Ils ont abouti à une consultation à l’hôpital de Marseille à l’issue de laquelle j’ai été diagnostiquée “haut potentiel” », raconte celle qui vit et travaille désormais à Amsterdam. Une fois ce diagnostic posé, Julia a entamé un travail sur elle-même pour mieux « apprivoiser [son] hypersensibilité ».

Décès des parents, perte du logement, dépression… Les situations gérées par le dispositif peuvent être lourdes, et, lorsque cela est nécessaire, les étudiants sont pris en charge à l’extérieur, par un médecin ou un psychiatre par exemple. Mais pour nombre d’entre eux, il s’agit de trouver une écoute et un suivi à des moments charnières. « Certains recherchent une oreille attentive et bienveillante lorsqu’ils se sentent sous pression, par exemple quand ils doivent choisir un stage ou affiner leur spécialisation », raconte Philippe Givry, bénévole depuis un an au sein de la structure et professeur de finances sur le campus marseillais.

« A la bonne distance »
« Ces bénévoles sont à la bonne distance car ils offrent un regard extérieur tout en connaissant les rouages de l’école. La qualité du dialogue noué avec eux, je ne l’aurais pas trouvée auprès d’amis de mon âge ou de ma famille », estime une étudiante du campus bordelais qui rencontrait des difficultés scolaires. Des échanges réguliers avec ces conseil¬lers, avec qui elle est toujours en contact, lui ont suffi, et elle n’a pas ressenti le besoin de solliciter la psychologue du service.

« MES ENTRETIENS AVEC LA PSYCHOLOGUE DU WELLNESS M’ONT PERMIS DE MIEUX ME CONNAITRE, DE COMPRENDRE MES FAIBLESSES ET DE M’AMELIORER. » FUTUR DIPLOME DU KEDGE
D’autres voient aussi dans le dispositif l’occasion de parfaire leur formation de futur manageur. « Mes entretiens avec la psychologue du Wellness m’ont permis de mieux me connaître, de comprendre mes faiblesses et de m’améliorer, c’est essentiel lorsqu’on est amené à travailler réguliè¬rement en équipe », estime un futur diplômé, très investi dans la vie associative de l’école. Pour lui, « ce genre de service devrait devenir la norme dans l’entreprise ».

Tout au long de l’année, l’équipe organise également des activités ouvertes à tous, comme des ateliers de prévention sur le VIH et les infections sexuellement transmissibles, les addictions, ou encore sur la gestion du stress, l’équilibre alimentaire… Tous les ans, au cours d’une « semaine du bien-être », des stages de yoga et de méditation, des formations aux gestes de premiers secours sont proposés. Face à l’engouement rencontré, des cours hebdomadaires de yoga et de méditation ont été lancés à Marseille.

Pour la responsable du service vie étudiante, Vanessa Doiret, « ce maillage que nous faisons tout au long de l’année a porté ses fruits : les étudiants osent désormais venir nous voir rapidement lorsqu’ils en ressentent le besoin, ce qui fait qu’on a moins de situations d’urgence à traiter ».

PALMARES 2018 DES ENTREPRISES OU IL FAIT BON VIVRE  


Palmarès des entreprises de 50 à 500 salariés :

RangEntrepriseCréationSiègeEffectif
1ZENIKA2006Paris312
2OCTO TECHNOLOGY1998Paris364
3COLOMBUS CONSULTING1999Paris125
4UPTOO2005Paris88
5KLAXOON2014Cesson-Sévigné120
6ACCURACY2004Neuilly-sur-Seine171
7VIRTUALEXPO1999Marseille168
8CADENCE DESIGN SYSTEMS1988Velizy120
9AZEO2010Boulogne-Billancourt105
10DAVRICOURT2011Levallois-Perret220
11W.L. GORE & ASSOCIES, SARL1972Paris48
12SOPHIA ENGINEERING2005Sophia Antipolis220
13LR TECHNOLOGIES2014Versailles170
14RCA1999Saint-Herblain75
15ADSEARCH2011Paris96
16AILANCY2008Paris83
17DOCTOLIB2013Paris294
18VO2 GROUP2011Paris79
19GARANCE1986 Paris185
20ADONE CONSEIL2007Paris106
21WEB-ATRIO2012Paris68
22IVIDATA GROUP2013Levallois-Perret237
23STRYKER FRANCE1941Pusignan372
24GROUPE C’PRO1991Valence393
25SAS FRANCE1983Brie-Comte-Robert270
26QUATERNAIRE1999Paris52
27ACIES – ABGI GROUP1990Lyon81
28NEXEO GROUPE2002Paris231
29NETXP2001Boulogne-Billancourt89
30EMISYS2010Montbonnot-Saint-Martin190
31DES SYSTÈMES ET DES HOMMES1997Paris140
32ITELIOS2003Paris140
33LA FINANCIÈRE DE L’ECHIQUIER1991Paris104
34A5SYS2001Saint-Herblain56
35NEXWORLD2010Paris81
36ACCEO2003Gémenos167
37ROBERT WALTERS1999Paris137
38L’OLIVIER - ASSURANCE AUTO2010Paris264
39PRIME ENGINEERING2013Boulogne-Billancourt259
40KLEE GROUP1987Le Plessis-Robinson466
4155 | FIFTY-FIVE2009Paris123
42SILTEA2000Paris72
43SYCOMORE2001Paris63
44NEXTOO2002Roubaix83
45MERCEDES-BENZ FINANCIAL SERVICES S.A1988Montigny-le-Bretonneux222
46THEANO ADVISORS2012Paris50
47EASYVISTA1988Noisy-le-Grand90
48IMCD1934La Plaine Saint-Denis148
49MUTUELLE MEDICIS2004Paris62
50BROWN-FORMAN FRACE2013Paris111

Palmarès des entreprises entre 500 et 5.000 salariés :

RangEntrepriseCréationSiègeEffectif
1SALESFORCE FRANCE1999ParisNC
2EXTIA2007Sèvres995
3MARS FRANCE1962Multiples4.200
4MC2I GROUPE1989Paris533
5WAVESTONE1990Paris2.579
6DELL TECHNOLOGIES1984MontpellierNC
7LEBONCOIN2006Paris530
8TALAN2002Paris1.750
9EQUALINE2011Bordeaux600
10ADIDAS FRANCE1959Landersheim677
11HYATT HOTELS & RESORTS - FRANCE1957ParisNC
12KRYS GROUP1966Bazainville544
13VALRHONA1922Tain-l’Hermitage709
14ABBVIE2012Rungis677
15START PEOPLE1987Saint-Julien-lès-Metz671
16LEGALLAIS1889Hérouville-Saint-Clair840
17BRITVIC2010Crolles651
18ISAGRI1983Beauvais735
19TAPE A L’OEIL1993Wasquehal852
20GROUPE LGM1991Vélizy-Villacoublay966
21MANUTAN1966Gonesse543
22GROUPE SII1979Paris2.832
23VISIATIV1987Charbonnières-les-Bains616
24CARGLASS1986Courbevoie2.899
25CULTURA1998Mérignac3.385

Palmarès des entreprises de plus de 5.000 salariés :

RangEntrepriseCréationSiègeEffectif
1DECATHLON1976Villeneuve d’Ascq23.000
2KIABI1978Hem5.611
3LEROY MERLIN FRANCE1923Lille18.289
4MCDONALD’S FRANCE


PRISE EN CHARGE DES PERSONNES ÂGEES EN EUROPE  


Alors que la FNAAFP/CSF (Fédération de l’aide à domicile) vient de présenter son plaidoyer portant sur « une réponse adaptée aux besoins des personnes vieillissantes », cette institution a également réalisé un intéressant tour d’horizon de la prise en charge des personnes âgées dans quelques pays de l’Union européenne et au Canada.

En Allemagne, la loi du 26 mai 1994 sur l’assurance dépendance (réformée en 2008) couvre toutes les formes de pertes d’autonomie, indépendamment de l’âge, du revenu ou de la richesse. Pour autant, elle ne couvre que des besoins de base, les prestations étant plafonnées. L’individu est amené à contribuer de manière relativement importante à la prise en charge de sa situation de perte d’autonomie. L’intervention de l’État est donc pensée comme complémentaire.

Cette assurance dépendance est obligatoire ; elle est adossée au régime d’assurance maladie (« cinquième risque »). La loi distingue trois niveaux de dépendance en fonction desquels les prestations sont octroyées (soins corporels, aide-ménagère, etc…).

La personne âgée a la possibilité de choisir entre prestations en nature, dispensées au domicile ou en établissement, et prestations en espèces. L’octroi des prestations est indépendant des ressources des intéressés. L’assurance dépendance prend en charge les dépenses de matériel spécialisé (lit médicalisé par ex) ainsi que dans la limite d’un forfait, les frais liés à l’aménagement du logement. Le financement est assuré par les cotisations sociales partagées de façon égale entre les salariés et les employeurs. Afin de compenser la part patronale, un jour férié a été supprimé en 1995.

Environ 70% des bénéficiaires de l’assurance dépendance vivent à domicile. Parmi eux, un tiers reçoit des prestations d’opérateurs privés, tandis que les autres sont assistés par un proche en partie rémunéré grâce à l’assurance dépendance.

En 2010, le ministre de la Santé a annoncé une réforme de l’assurance dépendance. Il jugeait nécessaire de compléter le dispositif actuel, qui reposait sur la répartition, par un système de capitalisation permettant à chacun de financer son propre risque.

En Angleterre, la prise en charge de la dépendance relève essentiellement des individus eux-mêmes et de la solidarité familiale. L’État, via les collectivités locales, intervient pour les personnes aux revenus les plus modestes. Il existe néanmoins une aide universelle, l’Attendance Allowance, ouverte à toutes les personnes dépendantes, mais d’un montant assez faible, ainsi qu’une aide limitée pour les aidants familiaux, la Carers’ Allowance.

Ces dispositifs font figure de filets de protection pour les personnes ayant les ressources les plus faibles. La plupart des personnes âgées font le choix de recevoir des prestations financières plutôt que des services. Le dispositif public de prise en charge de la dépendance établit une nette distinction entre les soins, qui relèvent de la compétence du Service National de Santé, et l’assistance, confiée aux collectivités locales (qui ont pleine compétence pour l’ensemble de la prise en charge et l’offre de services).

En règle générale, ces services sont totalement à la charge des personnes dont le patrimoine dépasse un certain niveau. Les autres doivent payer un ticket modérateur dont le modèle de calcul varie d’une collectivité à l’autre.

Les personnes âgées d’au moins 65 ans qui ont besoin d’une aide peuvent percevoir la prestation d’assistance - Attendance Allowance - dont le montant dépend du degré de dépendance. Cette prestation est attribuée sans condition de ressources et son utilisation n’est pas contrôlée (elle constitue un supplément de revenus).

Le dispositif actuel est considéré comme peu satisfaisant : il est jugé coûteux et opaque. Il n’est pas certain qu’il serve les objectifs d’indépendance et de libre choix de la personne âgée. Il est critiqué aussi la disparité du ticket modérateur selon les collectivités.

Au Danemark, la prise en charge des personnes âgées et des personnes handicapées relève de l’État, l’intervention de la famille étant pensée comme seulement complémentaire. La prise en charge de la dépendance n’a pas nécessité l’instauration d’un dispositif spécifique. Elle s’inscrit dans la logique du système de protection sociale. Elle résulte d’une extension et d’une adaptation progressive des services sanitaires et sociaux aux besoins d’une population vieillissante.

La loi sur les services sociaux prévoit que toute personne peut bénéficier gratuitement des services dont elle a besoin pour préserver sa qualité de vie, rester à son domicile aussi longtemps que possible et maintenir ses capacités physiques autant qu’intellectuelles. Le système se fonde sur l’universalité et la gratuité des services publics, financés par l’impôt.

Ce sont les communes qui ont la responsabilité de mettre en place ces services (aide à domicile, aménagement du domicile ou fourniture d’un logement adapté équivalent, soins de jour en établissement, etc…) qui sont octroyés gratuitement et indépendamment de la situation financière des intéressés. Les services sociaux de la commune décident de la nature des services nécessaires mais il n’existe pas d’outil formel d’évaluation des besoins. Par ailleurs, afin que les intéressés soient au courant des aides existantes, les communes ont l’obligation d’offrir deux visites annuelles à toute personne âgée de plus de 75 ans et qui ne bénéficie d’aucune assistance.

Depuis 1987, la loi sur les services sociaux interdit la construction de nouvelles maisons de retraite. En revanche, des logements adaptés ont été construits. De plus, tous les logements nouveaux doivent être accessibles aux personnes handicapées, et donc aux personnes âgées. Aucune prestation en espèces n’est versée aux personnes âgées dépendantes mais une allocation peut être octroyée aux membres de la famille qui prêtent leur concours.

Depuis 1996, dans chaque commune, les citoyens de plus de 60 ans élisent un « conseil des seniors » que le conseil municipal a l’obligation de consulter avant de prendre une décision les concernant. Le financement de l’ensemble du dispositif est assuré par les impôts locaux et par des subventions de l’Etat. Le système de prise en charge se fonde sur le principe de gratuité et d’égal accès aux services.

En Espagne, la loi n° 39 du 14 décembre 2006 relative à la promotion de l’autonomie individuelle et à l’assistance aux personnes dépendantes prévoit la mise en place progressive d’un dispositif de prise en charge de la dépendance qui couvre toutes les formes de perte d’autonomie, quelles qu’en soient les causes (âge, maladie, etc…).

La loi définit trois stades de dépendance et subdivise chacun d’eux en deux niveaux. Elle détermine aussi la liste des prestations en nature (depuis les dispositifs techniques visant à faciliter le maintien à domicile jusqu’à l’hébergement) qui doivent être proposés par les services sociaux des communautés autonomes ou à défaut par des prestataires privés accrédités. Selon la loi, c’est seulement si la fourniture directe de ces prestations est impossible que des allocations financières sont attribuées.

Le dispositif repose sur la coopération de l’Etat et des communautés autonomes. Idem sur le plan financier ; les crédits des communautés autonomes pour le financement de la dépendance doivent être au moins égaux à ceux de l’Etat. Par ailleurs, les bénéficiaires participent au financement en fonction de leur capacité contributive (revenus et patrimoine).

L’Observatoire pour la dépendance a publié une étude en 2010 dans laquelle il souligne notamment l’insuffisance des crédits nationaux, qui ne couvrent qu’un tiers du coût total du dispositif. L’étude insistait aussi sur la disparité de la prise en charge de la dépendance selon les communautés autonomes et sur l’absence de prise en charge de plus de 200.000 personnes.

En Italie, le dispositif public de prise en charge de la dépendance, secondaire par rapport à l’aide informelle assurée dans le cadre familial, est complexe et fait intervenir divers acteurs : les prestations en espèces sont versées par l’Etat tandis que les prestations en nature sont fournies par les régions et les communes.

Depuis 1988, les personnes de plus de 65 ans qui éprouvent des « difficultés persistantes » à accomplir les actes élémentaires de la vie quotidienne peuvent bénéficier d’une mesure auparavant réservée aux personnes handicapées : elles peuvent percevoir l’indemnité d’accompagnement, prestation en espèces, versée par la sécurité sociale (versée quelles que soient les ressources). L’utilisation de cette indemnité n’est pas contrôlée, elle constitue un supplément de revenus.

Les prestations en nature sont fournies par les régions et les communes (les services sanitaires pour l’hébergement en établissement spécialisé, centre de jour… et les régions et les communes pour l’aménagement du logement, l’aide à domicile…).

L’indemnité d’accompagnement est critiquée pour son caractère forfaitaire ; son montant ne tient pas compte du degré de dépendance. Quant aux prestations en espèces, elles sont très différentes d’une région à l’autre, d’une commune à l’autre. Le gouvernement considère que les dépenses publiques sont trop importantes et il envisage d’encourager les assurances privées.

Aux Pays-Bas, c’est l’État qui est responsable, en premier lieu, de la prise en charge des personnes âgées ou qui ont besoin d’un accompagnement de longue durée. L’objectif est « d’assurer aux personnes qui souffrent d’une maladie chronique ou de longue durée, de nature physique, intellectuelle ou psychologique, une prise en charge de bonne qualité et à un coût supportable pour la société ».

Ce sont uniquement les besoins de la personne qui déterminent sa prise en charge. Le dispositif de prise en charge peut être qualifié d’universel au sens où il couvre l’ensemble des individus. Il repose d’une part sur une assurance publique obligatoire pour les dépenses exceptionnelles de soins (AWBZ) qui couvre globalement les soins de longue durée et, d’autre part, sur une prise en charge sociale assurée par les communes (au titre de la loi WMO). L’ensemble des prestations vise surtout à favoriser le maintien à domicile et à améliorer la participation des personnes âgées dépendantes à la vie sociale.

La loi sur l’accompagnement social entrée en vigueur le 1er janvier 2007 a transféré aux communes la responsabilité de toutes les prestations d’assistance à caractère non médical. Elles ont pour obligation d’établir un plan quadriennal organisant leurs activités d’accompagnement social. Elles doivent en particulier compenser la dépendance des personnes âgées et handicapées en fournissant des prestations destinées à faciliter l’autonomie et en offrant aux intéressés le choix entre prestations en nature et allocation en espèces.

Les communes doivent mettre en place un guichet unique qui examine les demandes, définit les mesures et le cas échéant, fixe le niveau des allocations en espèces. Les communes peuvent demander aux usagers une participation financière, dont elles sont libres de fixer à la fois le niveau et les modalités (forfaitaire ou proportionnelle aux revenus, plafonnée ou non, etc…).

L’Etat verse aux communes une dotation calculée en fonction des caractéristiques de leur population. Si elles réussissent à limiter les dépenses sociales, les communes peuvent utiliser les crédits disponibles à d’autres fins. Les usagers regrettent la démédicalisation de certaines interventions à domicile qui a suivi l’entrée en vigueur de la loi. Nombre de prestations sont désormais fournies par des aides ménagères ou par des aides-soignantes et non plus par des infirmières.

UN LABEL QUALITE DE VIE AU TRAVAIL  


Certivéa vient de lancer le 27 mars 2018 le label OsmoZ pour permettre aux entreprises de mettre en avant la qualité de vie au travail. OsmoZ se base sur une approche transversale prenant en compte les enjeux sociétaux et impliquant l’ensemble de l’entreprise (RH, direction immobilière, ...)

Promouvoir la qualité de vie au travail, c’est bien. La faire labelliser c’est mieux. C’est pourquoi, Certivéa, organisme d’évaluation et de certification des bâtiments tertiaires a élaboré le label OsmoZ et son référentiel pour permettre aux entreprises et/ou administrations de mettre en avant la qualité de vie au travail.

Ce label vient d’être lancé officiellement le 27 mars 2018 dans les locaux de BPI France le Hub dans le 8e arrondissement de Paris. Il est le fruit de 2 ans de travail avec un appel à projets qui a permis la labellisation de 7 opérations pilotes (Bouygues Bâtiment Sud-Est, Icade, Maif, Colliers International France, Carrefour, ARP Astrance, GA Smart Building) le jour de son lancement.

Embarquer toute l’entreprise pour un meilleur cadre de vie au travail
OsmoZ encourage donc les entreprises à améliorer le cadre de vie de leurs collaborateurs pour ainsi préserver leur santé, veiller à leur bien-être mais aussi améliorer le fonctionnement de l’organisation, précise le communiqué.

Pour ce faire, le label traite de 6 enjeux sociétaux liés à la santé, au bien-être des collaborateurs et à la performance des organisations * : santé environnementale1, hygiène de vie2, équilibre vie privée/vie professionnelle3, communication et lien social4, fonctionnalités5, démarche collaborative6. L’ensemble de ces critères étant divisé en 3 grands leviers principaux : le bâti, l’aménagement et l’animation RH. “Il faut remplir au minimum 30% des notes sur chacun des 6 leviers d’actions mais avec une note de 50% au global. Il existe 3 leviers car cela ne concerne pas les mêmes fonctions au sein de l’entreprise. Ainsi, la partie “bâti” va concerner davantage la fonction immobilière, la partie “aménagement”, les directeurs de l’environnement de travail et enfin la “partie animation RH”, les RH”, explique Patrick Nossent, Président de Certivéa et Cerway . C’est pourquoi, un groupe de travail hétéroclite (DRH, consultants, space planners, promoteurs, ...) a travaillé à l’élaboration du référentiel.

Outre le sujet novateur d’une labellisation de la qualité de vie au travail, OsmoZ permet d’embarquer l’ensemble des services de l’entreprise. Le label repose donc sur une démarche transversale et une implication dès le démarrage de la réflexion, de toutes les parties prenantes : direction générale, collaborateurs, service immobilier, services généraux/direction de l’environnement de travail, services de l’innovation, aménageurs, partenaires sociaux....

Concrètement, chaque organisation peut choisir une démarche de labellisation d’un an ou de 3 ans sur seulement un ou plusieurs des 3 leviers principaux (le bâti, l’aménagement et l’animation RH) pour une partie ou l’ensemble de ses locaux et pour seulement un de ses services. Cette démarche est adaptée quelle que soit la taille de l’entreprise, de la TPE aux grands groupes, aux types de projet et au niveau de maturité sur le sujet. Jean-Eric Fournier de l’Alliance HQE GBC France salue l’initiative du label “qui est aussi un projet d’entreprise souvent quand il s’agit de repenser des locaux ou dans le cadre d’un déménagement”.

*(1) : qualité de l’air, ambiance acoustique...
(2) : activité physique, alimentation, fatigue et sommeil, accompagnement à la santé, propreté et salubrité et interaction avec la nature (3) : temps de transport, rythme de travail et déconnexion...
(4) : convivialité et esprit d’équipe, soutien psychologique, diversité et non-discrimination...
(5) : qualité d’accès au bâtiment, l’ergonomie des espaces, la sécurité des lieux...
(6) : co-élaboration de la démarche, suivi et amélioration continue des actions mises en place, évolutivité des actions mises en place.

MULTIPLICATIONS DES INITIATIVES INTERGENERATIONNELLES  


FAMILINK
Familink permet à toute la famille d’envoyer des photos instantanément aux grand-parents qui n’ont pas Internet ou ne savent pas s’en servir. Familink a été simplifié à l’extrême : pas de boutons, pas de menus, aucun paramétrage requis. Le cadre photo Familink télécharge les photos instantanément grâce à sa carte SIM incluse déjà paramétrée, installée et activée. Familink ne nécessite que de regarder les photos arrivées.

ESDES INTER-GENERATIONS
L’association ESDES Inter-Générations a pour objectif de pallier l’isolement des personnes âgées et de remédier à la difficulté de logements des jeunes par le développement d’un lien intergénérationnel au travers de moments partagés et/ou de services rendus sur la base de l’entraide et de la solidarité.

LES SOUVENIRS PARTAGES
« Les Souvenirs Partagés, la box des générations » propose d’enregistrer les souvenirs des grands-parents en son ou en vidéo. Ils sont conservés dans une box, véritable boîte à souvenirs. Des moments à partager et à transmettre au sein de la famille, de générations en générations.

MOBIL’AINES
La Mobil’Aînés est une marche inédite en rollator (déambulateurs à roulettes), organisée en binômes intergénérationnels dont l’objectif est double : faire changer le regard de la société sur la vieillesse en encourageant la mobilité des personnes âgées dans l’espace public. Les personnes âgées ne doivent plus se sentir stigmatisées du fait de l’utilisation d’une aide à la marche. Les déplacements en autonomie doivent être valorisés car ils sont salutaires et essentiels au bien-être des personnes et au bien-vieillir, ensemble.

KOZEE
Kozee vise à développer le logement intergénérationnel : une alternative économique au loge-ment étudiant qui lutte contre l’isolement des personnes âgées. Kozee connecte donc les seniors disposant d’une chambre vacante avec des étudiants sélectionnés mettant à profit leur temps libre pour les aider dans leur quotidien. Kozee accompagne les parties dans la contractualisation et suit la cohabitation sur l’intégralité de sa durée.

AISHA SERVICES
Création d’ateliers « Génération géronto-prévention » animés par une gérontologue, un ethnologue, psychologue clinicien et un artiste peintre, au sein des entreprises, par le biais des comités d’entreprises. Ces ateliers « Génération géronto-prévention » ont pour objectif de faire du bien-vieillir ce droit au sentiment de vouloir rester jeune tout en étant conscient des conséquences de la diminution de nos capacités fonctionnelles et de savoir les anticiper, lorsque vient le temps de la ménopause et de l’andropause.

ORPEA – VICTORIA
« La solidarité au bout du fil ! » ou comment allier plaisir, bénévolat et solidarité grâce à un bout de fil et des aiguilles. Sous forme de don et de transmission d’une génération aux autres générations, les résidentes de l’EHPAD ORPEA Victoria mettent leur savoir-faire au service des personnes fragilisées par un accident de la vie. Estime de soi, équilibre psycho-affectif et éveil des potentialités cognitives…un projet aux vertus multiples !

MEMORIA
Parce que les personnes âgées sont souvent isolées, parce que la mémoire familiale est souvent délaissée voire oubliée, nous souhaitons revaloriser les liens entre générations. Il nous semble important de conserver un souvenir intemporel des êtres aimés. Memoria vous propose donc de constituer un coffret-souvenirs unique et personnalisé sur l’un de vos grand-parents.

CIMEMORY
Nous voulons conserver pour l’éternité les souvenirs, les idées, les créations, les histoires et bien plus encore de chaque citoyen. Pensez-y comme une bibliothèque d’archive permettant le partage et la transmission de son vivant et après. Et de cette façon, vos enfants, vos amis, ou tout autre personne d’un avenir proche ou lointain, voire très lointain à travers les siècles enrichiront leur vie de votre savoir et de la richesse de vos émotions. Imaginez un instant si Cimemory existait depuis 1215, 1789, …, et bien à ce jour vous connaîtriez tous les membres de votre famille et son Histoire.

JEU 2 MINUTES ENSEMBLE !
2 minutes ensemble ! est un jeu de 52 cartes. Les questions à partager sont ludiques, insolites, positives et toujours bienveillantes. L’objectif est de renforcer les liens et la complicité entre les générations. Petits et grands échangent souvenirs, joies, rêves, se comprennent mieux et partagent surtout des moments de bonheur. Tout le monde y gagne ! 2 minutes ensemble ! © est avant tout un projet solidaire qui a pour vocation de favoriser le bien-vivre ensemble car notre quotidien est jalonné de moments qui mettent en lien l’intergénérationnel, que ce soit dans un cadre professionnel, amical ou familial.

ICF HABITAT SUD-EST MEDITERRANEE
Les objectifs fixés par ICF Habitat Sud-Est Méditerranée, bailleur social, avec la construction de la résidence intergénérationnelle de La Martinière à Bassens sont de favoriser le lien social et intergénérationnel, lutter contre l’isolement des personnes âgées et encourager le mieux-vivre ensemble. Depuis 2016, le bailleur social a mis en place plusieurs dispositifs pour ses locataires : espaces communs, jardins partagés, création d’une charte de solidarité, rencontres avec les locataires (« kisskiss Café/Voisins »). Cette année, ICF Habitat Sud-Est Méditerranée lance une application destinée à faciliter les échanges entre locataires en lien avec la start-up Smiile.

SILVER IN TOUCH
Une plateforme web et téléphonique exclusivement dédiée aux besoins quotidiens des seniors pour le maintien à domicile. Des étudiants engagés et sélectionnés sont mobilisés rapidement par SMS pour effectuer des tâches du quotidien à travers une expérience d’échange et de partage intergénérationnel. Notre objectif : (re)mettre en valeur la volonté propre des seniors en garantissant leur autonomie et leur indépendante vis-à-vis de leurs proches et en occupant leur temps libre à travers des loisirs dédiés.

QVT ET PERFORMANCE  


Selon Laurence Vanhée, fondatrice du cabinet Happy-formance, « Les salariés heureux sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs et 55% plus créatifs »(source : L’Express 21 novembre 2016).De quoi faire réfléchir tous les dirigeants, même des petites entreprises.

Et si le bonheur des collaborateurs était en fait une des clés majeures de la réussite d’une entreprise ?

Tout d’abord, le mal-être d’un collaborateur débouche souvent sur de l’absentéisme, voire en dernier recours à l’obligation d’un nouveau recrutement (démission, maladie…).

Cet absentéisme et ce turn-over génèrent un coût important. En effet, si l’on regroupe les dépenses de soins et les pertes de richesses liées à l’absentéisme, aux cessations d’activité ou aux décès prématurés, ce mal-être professionnel aurait coûté aux entreprises, d’après l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), entre 1,9 et 3 milliards d’euros pour la seule année 2007(source : Le Parisien 9 novembre 2017).

De quoi inciter un certain nombre de dirigeants à réagir !

LE LEAN MANAGEMENT ET LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL  


Il est intéressant de regarder les liens entre Lean management et qualité de vie au travail et d’étudier la question de la façon la plus rationnelle possible en nous appuyant sur des données solides.
Jusque dans les années 90, le débat portait sur les conditions de travail : les salariés étaient-ils exposés à des substances toxiques ? Les gestes qu’ils effectuaient les abimaient-ils ? Le niveau de bruit ou de lumière était-il satisfaisant ? etc. D’énormes progrès ont eu lieu dans ce domaine et chacun y est désormais sensibilisé.

Depuis 10 ans, de nouveaux thèmes émergent : le bonheur au travail, la qualité de vie au travail, l’entreprise libérée, etc. On peut rattacher ces sujets tout à la fois à l’arrivée dans le monde du travail des générations Y et Z, dont on dit qu’elles sont tellement différentes, mais aussi à la mise à la retraite des générations du baby-boom. Les “post baby-boomers” n’ont plus eu d’uniforme à l’école et sont entrés dans le monde du travail avec l’idée que leur point de vue avait de la valeur et pouvait s’exprimer dans l’entreprise.
Il est intéressant de faire le lien entre la qualité de vie au travail et le lean management de la façon la plus rationnelle possible en s’appuyant sur des données solides pour décrire la qualité de vie au travail puis les confronter à ce que je connais du Lean management.

La QVT, ça se définit
La définition en a été publiée au Journal officiel du 19 juin 2013 : “Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.” (accord national interprofessionnel - ANI - du 19 juin 2013 “Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle”). On y comprend que la qualité de vie est une perception.

Modélisation de la qualité de vie
Si la QVT est une perception, voyons comment les statisticiens peuvent nous éclairer. Dans un rapport sur la QVT publié par l’ANACT (Agence Nationale des Conditions de Travail), Terra Nova et la Fabrique de l’Industrie, différents modèles sont recensés. J’ai retenu celui du Gallup Institute qui a réalisé des enquêtes sur ce sujet depuis 1990 auprès de plus de 25 millions d’employés.

Le rapport estime que l’engagement, tel que Gallup le définit, est très proche de la définition donnée à la qualité de vie : “Est engagé un salarié enthousiaste à propos du contenu et de l’environnement de son travail.”

En ce qui me concerne, je vulgarise la définition en disant que le modèle de Gallup explique pourquoi les gens répondent “oui” à la question, le soir, en rentrant du travail : “as-tu passé une bonne journée ?” Gallup a identifié douze thèmes qui contribuent à répondre “oui” :
  1. Je sais ce que l’on attend de moi
  2. J’ai les moyens et l’équipement nécessaires pour bien faire mon travail
  3. J’ai l’opportunité tous les jours de faire quelque chose que je fais vraiment bien
  4. Dans les sept derniers jours, j’ai été félicité pour la qualité du travail que j’ai fait
  5. Quelqu’un dans l’entreprise me considère comme une vraie personne
  6. Quelqu’un encourage mon développement
  7. Au travail mon point de vue compte
  8. La mission ou l’objet de mon entreprise me rappelle que mon travail est important
  9. Mes collègues sont attentifs à faire du travail de qualité
  10. J’ai un vrai ami au travail
  11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un dans l’entreprise m’a parlé de mes progrès
  12. L’année dernière, j’ai eu différentes occasions d’apprendre et de progresser.
  13. Lean et qualité de vie au travail
    Il ne restait plus qu’à vérifier que le Lean management permettait de répondre favorablement à tout ou partie de ces questions. C’est le cas, en voici trois exemples :

    À la question numéro 1 “je sais ce qu’on attend de moi”, tout le management visuel utilisé dans le Lean contribue à clarifier ce qu’on attend des uns et des autres. Par exemple, une carte kanban (qui fait partie du management visuel) dit à un salarié ce qu’il doit produire, dans quelle quantité, à quel rythme et à quel moment.

    À la question numéro 2 “j’ai les moyens et l’équipement nécessaires pour bien faire mon travail”, c’est tout l’apport de ce que l’on nomme le “5S”. Jeter, ranger et nettoyer (les 3 premiers S) sont intéressants, mais le 5S prend tout son sens lorsqu’il permet à chacun d’expliquer ce qui lui manque pour bien travailler. Dans un bon 5S, on collecte les besoins d’amélioration concernant les conditions de travail et l’on commence aussitôt à trouver les moyens...

    Question numéro 3 : “J’ai l’opportunité, tous les jours, de faire quelque chose que je fais vraiment bien.” Sur ce point, le Lean management a trois réponses : le standard (autrement dit “la meilleure pratique que je connaisse”), l’andon (“je tire le signal d’alarme pour obtenir de l’aide parce que le standard ne fonctionne pas”) et le bac rouge (“j’écarte les pièces ou les demandes bizarres ou non conformes parce que je ne vais pas faire de fantaisie sur elles”).

    La seule question pour laquelle je n’ai pas trouvé de lien évident avec le Lean management est la numéro 10 : “j’ai un véritable ami au travail.”

    Comprendre les douze questions de Gallup et évaluer le niveau auquel se trouve une personne, un service ou une entreprise est assez simple. Mais ensuite, comment passer à l’acte pour s’améliorer ? Si le Lean management propose des actions concrètes pour 11 des 12 questions, je vous invite à... déployer le lean management.

    Mais il faudra le déployer dans toute sa cohérence et son orthodoxie, car c’est la condition indispensable pour que les impacts du Lean se traduisent par une amélioration de la perception de la qualité de vie au travail et non par l’impression d’un carcan supplémentaire qui s’abattrait sur les épaules des salariés.

    “Comme le promouvaient les pionniers du lean et du toyotisme (dans sa version originelle, non celle qui est souvent déployée et dévoyée aujourd’hui), et comme l’ont constaté nos interlocuteurs, il est en effet plus efficace de demander aux opérateurs et aux employés en contact avec les clients de proposer des solutions aux problèmes professionnels qu’ils rencontrent que de faire élaborer celles-ci par des techniciens éloignés du terrain.” (Extrait du rapport “la qualité de vie au travail - un levier de compétitivité”*)

ENQUÊTE SUR LA QUALITE DE VIE DES ETUDIANTS  


Enquête sur la qualité de vie des étudiants: l’Université de Poitiers, en collaboration avec les établissements d’enseignements supérieurs des communautés d’universités et établissements (COMUE) Léonard de Vinci et Aquitaine, lance une grande enquête à destination des étudiants pour mesurer leurs conditions de vie et ainsi améliorer les services qui leur sont proposés. Réalisé en partenariat étroit avec les établissements de l’Université Confédérale Léonard de Vinci et les partenaires locaux (CROUS, Grand Poitiers, Vitalis), le questionnaire diffusé à l’ensemble des étudiants aborde toutes les thématiques du quotidien : bien-être, activités culturelles, physiques ou sportives, logement, alimentation, transport, budget et travail rémunéré.

Les résultats de cette enquête permettront à l’ensemble des acteurs de la vie étudiante de définir des décisions stratégiques en adéquation avec le mode de vie actuel des étudiants. Bien sûr, ce questionnaire pourra aussi mettre en avant les services et actions qui fonctionnent bien sur les différents campus de l’Université de Poitiers. L’enquête, qui a démarré le 5 février, s’achèvera courant avril.

1° PRIX EUROPEEN DE LA SOLIDARITE INTERGENERATIONNELLE  

Actualités Agenda

Notre partenaire reçoit le 1° prix européen de la solidarité intergénérationnelle
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LE CONSEIL DES RETRAITES (COR) S’EN MÊLE  

Le Conseil d’Orientation des retraites a identifié 7 axes de travail pour favoriser le logement intergénérationnel. Accordés est en phase avec au moins 3 d’entre eux *.

1 * - Affirmer le rôle et la pérennité de la médiation par des acteurs professionnels (mettre en relation les parties, éviter les abus, sécuriser les parties sur le long terme, conseiller les proches)
2 - Labelliser la formule du logement intergénérationnel (reconnaissance du savoir des acteurs intervenant sur le secteur, mobilisation de partenaires, notamment les collectivités locales
3 * - Clarifier le cadre d’intervention
4 - Clarifier le statut fiscal
5 - Mettre en débat la question de la rétribution financière
6 * - Elargir l’éventail du public jeune : apprentis, stagiaires, jeune en formation ou débutant dans la vie professionnelle, demandeurs d’emploi
7 - Faciliter l’adaptation des logements par les aides spécifiques

LA COUR DES COMPTES S’EN MÊLE  


L’accompagnement des personnes âgées est un défi économique et social. 96 % des retraités et futurs retraités français citent le maintien à domicile comme un ingrédient primordial du bien-vieillir. Selon l’étude Ifop/Synerpa d’avril 2017, le rapport au vieillissement est un sujet qui inquiète les Français, mais qui n’est pas anticipé pour 70 % d’entre eux.
Pour répondre à ce nouveau challenge démographique, la Cour des comptes préconise 12 recommandations :
  • faciliter la communication aidant-aidé par des dispositifs de suivi à distance ;
  • assister les seniors au quotidien : rappel de prise de médicaments, capteurs de détection de chute, géolocalisation d’objets ou de personnes, véhicules autonomes… ;
  • permettre un meilleur suivi de la santé ;
  • inciter la pratique d’activités physiques avec un suivi des progrès ;
  • renforcer les liens intergénérationnels* et en facilitant la communication avec les enfants et petits-enfants ;
  • anticiper les risques et l’entrée en dépendance par une analyse prédictive.

* Accordés s’inscrit totalement dans cette perspective, en proposant aux étudiants logeant chez les seniors un logiciel permettant d’organiser un réseau social avec les proches du senior. L’étudiant met en place l’outil, forme le senior et veille à la bonne utilisation du réseau par le senior.

QUI SONT LES SENIORS ?  


Les plus de 60 ans étaient 9 millions en 1980, ils sont 15 millions en 2015 et seront plus de 22 millions en 2050. Une augmentation qui ne peut être mise de côté ! De même, les plus de 85 ans étaient 600 000 en 1980, 1,8 million en 2015 et seront 4,8 millions en 2050. Des chiffres qui font rêver les entrepreneurs quand on sait que les seniors sont d’excellents consommateurs, tant pour leur plaisir que pour leur santé. Avec l’essor de ce marché, la Silver économie deviendra-t-elle le business de demain ?

Entre 62 ans et 99 ans, les seniors vivent des réalités très différentes. Tous les seniors n’ont pas le même profil et il faut arrêter de penser qu’ils sont tous dépendants de la société, de leurs enfants… !

En réalité, on pourrait classer les seniors en quatre catégories :
  • Les seniors actifs qui créent des entreprises, se lancent dans des activités de bénévolat au service des autres et souhaitent pérenniser leur lien avec la société ou qui recherchent un complément de revenus dans le contexte de la crise ;
  • Les seniors qui profitent d’un repos bien mérité après la vie professionnelle pour voyager ou s’adonner aux joies du sport, de leur maison de campagne, de leurs familles…
  • Les seniors à la santé chancelante dont la première préoccupation est d’être en forme et qui deviendront des inconditionnels des cures, des objets ergonomiques…
  • Les seniors dépendants de l’aide médicalisée et qui solliciteront une aide de la famille et de la société. Ces derniers sont loin de représenter l’ensemble des seniors contrairement aux a priori.
Selon Guillaume Richard, fondateur et président du groupe O2, lors d’une interview de Dynamique

« Dans la réalité, les personnes dépendantes représentent une très faible minorité des seniors, l’immense majorité des moins de 80 ans étant en pleine forme. Même parmi les 80-90 ans, seulement 11 % sont dépendants. Et 60 % sont fragilisés, car ils n’ont plus la force physique de tout faire. Cela signifie tout de même que 30 % sont encore très alertes. Ainsi, vieillissement ne rime pas uniquement avec dépendance. »

Ainsi, comme exemple, les personnes âgées sont d’excellents consommateurs de vacances et de voyages. Leur désir les conduit à penser qu’il reste un coin de paradis auquel les voyagistes, à l’affût, souscrivent pleinement. Ces seniors ont l’avantage de ne pas être dépendants des vacances scolaires et permettent de maintenir l’activité de certaines entreprises pendant les mois plus creux. Mais ils sont également des consommateurs de bien-être comme en témoigne, entre autres, leur présence dans les centres de cure, de thalassothérapie ou dans les piscines.

LA SILVER ECONOMIE: UN MARCHE TRES LARGE  


Dans l’économie mondiale, le vieillissement de la population concerne de nombreux pays, les entreprises réfléchissent à profiter de cette opportunité. En France, 1 Français sur 5 à plus de 65 ans, un chiffre éloquent qui confirme que les possibilités de création de concept et d’entreprises se sont multipliées pour répondre aux attentes des seniors et de leur famille. La Silver économie n’est pas seulement un nom pour désigner les personnes aux cheveux d’argent mais une filière industrielle à part entière créée en 2013, et qui elle représente environ 92 milliards d’euros. Elle apparaît comme un secteur florissant avec 16 millions de personnes âgées présentes sur le territoire français et 2 millions de plus dans deux ans.

Pour se développer, les entreprises de ce secteur tentent d’innover pour accompagner les personnes dépendantes. Les seniors deviennent moins mobiles au fil du temps et de leur âge et le maintien à domicile entre autres a un impact conséquent sur les marchés de l’habillement, du tourisme et des transports, des soins d’hygiène et d’appareils médicaux indispensables pour une vie plus confortable.

La modernité et la technologie sont des secteurs très sollicités par les entreprises. La Silver économie quant à elle, tente de concilier entre les attentes de leurs consommateurs et la modernité. Il s’agit de s’imposer dans un marché qui se développe pourtant à grande échelle. Plusieurs entreprises ont misé sur des applications pour garder le contact et s’occuper des personnes âgées (Celyatis, présence verte…). Comme le maintien à domicile devient très fréquent chez les seniors les plus âgés, leur prise en charge est nécessaire. La technologie permet de contrôler leur activité à l’aide de bracelets ou de capteurs pour être alerté en cas d’anomalie. L’un des principaux concepts de la Silver économy consiste à pouvoir prendre soin de ces ascendants à distance même si l’on ne peut être présent à côté d’eux. Dans une autre perspective, les seniors vivent souvent seuls et développent parfois un sentiment de solitude. Pour remédier à cela des entreprises innovent avec des assistants vocaux ou encore des petits robots pour les accompagner dans leur quotidien. Les innovations se multiplient et les acteurs tentent leur chance auprès de différents profils.

Des moyens disponibles pour développer la Silver économie
Ce secteur destiné aux seniors séduit de nombreuses entreprises et le concept se développe grâce aux investisseurs confiants. En Île de France, environ 250 entreprises ont investi dans la Silver économie. Pour aider le développement de ce secteur, plusieurs mesures ont été mises en place. En 2014, un fond de capital-risque a vu le jour pour financer les sociétés qui investissent dans ce secteur. Cette création de la caisse des dépôts a permis d’investir dans les entreprises à hauteur de 40 millions d’euros. L’évolution du nombre de personnes âgées des prochaines années, entrainent que les investissements perdurent et des structures à l’échelle nationale ou internationale prennent vie.

STRESS DES SALARIES EN EUROPE  


Près de 20% des employés français ressentent de la tension psychologique quotidiennement. Le constat est plus inquiétant en Allemagne, où ils sont plus de la moitié à déclarer en ressentir au moins une fois par semaine, selon une étude menée par le spécialiste des ressources humaines ADP.

Les salariés européens sont sous pression. C’est ce qui ressort de l’étude « The Workforce View in Europe 2018 » menée par ADP, le leader mondial des solutions de ressources humaines. Celle-ci indique que « les employeurs européens montrent un manque d’intérêt flagrant pour la santé psychique de leurs collaborateurs ». Ainsi selon l’étude, 18% des salariés européens disent souffrir quotidiennement du stress au travail, soit une hausse de 5% en un an, précise ADP. Trois sur dix envisageraient de changer d’emploi à cause du stress.

Les salariés français parmi les plus stressés
Selon l’étude d’ADP, la Pologne est le pays d’Europe où les salariés sont le plus sous pression psychologique. Près de 27% d’entre eux disent en souffrir quotidiennement. Viennent ensuite les Français et les Britanniques, qui sont respectivement 20% à la subir fréquemment. 55% des employés allemands disent en ressentir « entre une à six » fois par semaine. À l’inverse, c’est aux Pays-Bas que l’on travaille le plus sereinement: « seulement » un salarié sur dix déclare ressentir du stress au travail chaque jour. Par ailleurs, ADP indique que « les salariés italiens sont les plus nombreux à affirmer que le stress les incite à chercher un nouvel emploi (40 %) ». Les Français sont juste derrière, avec 36%.

TECHNO ET QVT  


HappyTech : le lien social est un levier fondamental du bien-être au travail. La technologie peut être un outil.
Par exemple, avec une application qui permet de partager les centres d’intérêt du personnel de l’entreprise. Grâce à l’intelligence artificielle, l’application détecte vos centres d’intérêt communs. Si vous aimez le tennis comme votre patron, elle vous réserve un court sur vos temps libres respectifs et vous envoie une invitation à tous les deux. Peu importe votre poste dans l’entreprise, il n’y aura plus cette relation de patron à salarié. L’idée est de mélanger les gens en replaçant l’Humain au HappyTech, c’est un collectif qui met l’innovation technologique au service du bien-être au travail.

On sent que le gouvernement commence à se saisir de la question du bonheur au travail. Mais parallèlement, dans les collectivités, c’est encore très compliqué : il n’y a pas de budget ou pas de démarche... Il y a sans aucun doute une prise de conscience sur le sujet, mais pas encore d’actes concrets.

Pour les particuliers ou pour les entreprises, les services de conciergerie s’imposent peu à peu dans le paysage français. Selon une récente étude réalisée par Xerfi, ce marché est loin d’être saturé, et les plus innovants seront les grands gagnants.

CONCIERGERIE ET QVT  


Débarquée en France au début des années 2000, la conciergerie d’entreprise s’impose peu à peu au sein des grandes entreprises, mais aussi de façon mutualisée dans les PME. A l’origine, ces entreprises de service répondaient à une logique : proposer aux salariés des entreprises clientes, tout un ensemble de services divers comme la blanchisserie, la livraison de courses, des recherches personnalisées et réservations, l’entretien automobile, la retouche de vêtements, des services de coiffure & esthétique, des services de point relais, et pour certains la garde d’enfants. L’idée de la conciergerie était, et est toujours, de proposer un vaste panel de services du quotidien pour faciliter la vie et gagner du temps. Au fil des années, les stratégies se sont affinées. Certains ont choisi de se spécialiser sur des prestations typées immobilières par exemple (accueil de locataires, état des lieux, etc) ou des prestations d’expédition (emballage, impression, domiciliation, etc), alors que d’autres au contraire ont fait le choix d’une gamme toujours plus étendue de services dans une logique d’assistanat personnel.

Dans son étude récente intitulée Les marchés de la conciergerie à l’horizon 2020 - Digital, nouveaux entrants et nouveaux business models : enjeux et perspectives des conciergeries privées et d’entreprise, Xerfi l’atteste : les entreprises de conciergerie peuvent se frotter les mains ! « Leur chiffre d’affaires aura en effet doublé entre 2011 et 2017. Et la tendance devrait persister puisque l’activité progressera encore de 14% par an en moyenne à l’horizon 2020 ». Comment expliquer cette progression à deux chiffres ? Selon les experts de Xerfi, plusieurs éléments viennent expliquer ce succès. Le premier tient aux solides moteurs structurels dont bénéficie le secteur, « que ce soit sur le segment de la conciergerie privée ou celui de la conciergerie d’entreprise entre les évolutions structurelles autour de la qualité de vie et le bien-être au travail ». A cela s’ajoutent le dynamisme de l’offre et les progrès technologiques de ces dernières années. « Avec l’essor des plateformes digitales, le marché de la conciergerie d’entreprise a indiscutablement pris une nouvelle dimension. » Du coup, la concurrence s’intensifie et les nouveaux concepts bousculent les acteurs traditionnels. En effet, jusqu’alors les conciergeries d’entreprise et en direction des particuliers étaient plutôt élitistes. Avec l’arrivée des nouveaux acteurs issus notamment de la sphère digitale, les services offerts se démocratisent.

Condamnés à innover !
« Pour s’imposer sur un marché où les places à prendre sont encore nombreuses, tous les opérateurs mettent en place des stratégies de croissance » rappelle Xerfi. Parmi ces stratégies, l’élargissement de l’offre fait la quasi-unanimité. Certains acteurs jusqu’alors exclusivement BtoC ouvrent de nouveaux services en direction des entreprises et vice-versa. Le modèle de l’assistant personnel est également largement développé par les enseignes. Les services proposés aux particuliers se parent ainsi d’un volet conseil voire coaching (assistant shopper, relooking, home-staging, etc). Du côté des conciergeries d’entreprises aussi, les services s’ouvrent à de nouveaux segments comme les relations publiques, l’organisation d’événements, la gestion des coûts ou encore les comités d’entreprises. De plus en plus aussi, les acteurs traditionnels tentent de riposter aux modèles innovants des conciergeries digitales en numérisant leur offre (solutions connectées, écrans tactiles, applications mobiles, etc.). Enfin, la tendance va aussi vers un développement géographique des offres, avec notamment la mise en réseau des services sous le modèle de la franchise. « Sur ce marché en pleine effervescence, les gagnants seront sans doute les plus innovants », de l’avis des experts de Xerfi. Facturation à l’usage, conciergerie par box ou corners, conciergerie par SMS... les pistes innovantes d’aujourd’hui vont tous azimuts !

AG2R  


Combattre les solitudes : article AG2R
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LES SENIORS ET L’ALCOOLISME  


L’alcoolisme chez les seniors. Une addiction à l’alcool est souvent peu reconnue, non traitée et sa découverte est en général tardive. D’autre part, le déni est souvent renforcé chez le sujet âgé. Il existe aussi une tendance à banaliser ces conduites d’alcoolisation, de la part de l’entourage. Selon Senior Compagnie, « la dépendance à l’alcool peut être repérée par une association de plusieurs facteurs : problèmes psychologiques (troubles du sommeil, troubles du comportement, anxiété, asthénie…), problèmes physiques (chutes, malnutrition, démence, ostéoporose, hypertension…) et problèmes sociaux : (isolement, réduction des activités sociales, problèmes financiers…) ».

PARTENARIAT AVEC LA CNAV  


L’Assemblée Générale de notre partenaire ensemble2générations a validé le partenariat avec la CNAV et les étudiants Erasmus.
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NEW YORK TIMES  


Getting a Roommate in Your Golden Years : article du New York Times
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L’INTERGENERATIONNEL AU CANADA  


Plutôt que de construire 5000 chambres pour étudiants comme le demande l’opposition, Montréal aurait tout avantage à favoriser la colocation intergénérationnelle, qui consiste à faire habiter jeunes et aînés sous le même toit.
Construire des chambres : une proposition qui ne fait aucun sens, selon Zina Laadj. « Pourquoi dépenser encore dans la construction de loyers quand il y en a une tonne de logements à remplir avec des aînés qui veulent accueillir des jeunes dans leur appartement? La ville doit plutôt investir dans des programmes d’habitations partagées », a dit l’intervenante sociale.

Contrairement aux personnes âgées, peu d’étudiants manifestent leur intérêt à habiter dans de telles colocations auprès de l’organisme. L’experte dans ce domaine trouve très dommage qu’une ville étudiante comme Montréal ne popularise pas davantage ce concept très répandu en Europe.

« Le vivre ensemble de Montréal, ce n’est pas seulement un slogan, a-t-elle dit. Il faut que ce soit de l’action et que ça soit concret autour de projets comme celui-ci qui profiterait aux étudiants étrangers et ceux en provenance des régions québécoises venant s’installer dans la métropole. »

L’Unité de travail pour l’implantation de logement étudiant (UTILE) affirme qu’il faut investir dans ce genre de programme, mais qu’il ne s’agit pas d’une «solution miracle» pour contrer une crise du logement. « C’est une alternative intéressante pour la Ville et qui peut aider, a expliqué Laurent Levesque, coordonnateur général de l’organisme. Par contre, ça reste toujours une réponse qui comble un besoin minoritaire.» UTILE a évalué que seulement 1,2 % des étudiants montréalais vivent au sein d’une colocation intergénérationnelle.

Amparo Ruiz était dans la trentaine lorsqu’elle a quitté la Colombie pour venir s’installer dans la métropole. Elle souhaitait « carrément changer de vie ». Sans famille et sans ami à son arrivée, la colocation avec une personne plus âgée lui a permis de s’intégrer plus facilement.

« Avec Chantal Gauthier, ma coloc avec qui j’habite depuis deux ans, on brise notre isolement et elle m’apprend le fonctionnement de la vie ici. J’ai retrouvé une nouvelle famille avec elle», a raconté Amparo Ruiz, qui parle maintenant le français en partie grâce à sa colocataire âgée d’une soixantaine d’années.
Les deux femmes, qui ont une différence d’âge de 30 ans, ne roulent pas sur l’or. « Partager son loyer, c’est une excellente façon d’économiser sur le prix aussi», a indiqué Mme Gauthier, qui est toujours sur le marché du travail.

JEUNES DIPLÔMES  


Alors que beaucoup de salariés se sentent mal utilisés ou frustrés, on peut vraiment booster l’efficacité d’une équipe en travaillant autrement. » Il suit d’écouter les attentes des jeunes diplômés pour s’en convaincre. Une récente étude, baptisée « Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi », relève ainsi que 92 % des jeunes diplômés considèrent l’intérêt du poste comme un critère primordial, suivi par le bien-être au travail (84 %) et l’adéquation avec les valeurs (72 %). « Les talents issus de nos grandes écoles aspirent à un management plus collaboratif, flexible et motivant, fondé sur l’écoute et le respect, qui prenne mieux en compte le développement personnel, l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle et le bienêtre au travail », analyse ainsi Anne-Lucie Wack, présidente de la Conférence des grandes écoles (CGE).

L’ANACT  


l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et AG2R La Mondiale ont signé une convention de partenariat « pour développer des démarches de prévention au niveau des territoires et des branches professionnelles ».
Richard Abadie, directeur général de l’Anact et Philippe Dabat, directeur général délégué d’AG2R la Mondiale ont signé une convention de partenariat entre leurs deux entités. Prévu pour être en œuvre jusqu’en 2020, elle vise à concevoir des actions de sensibilisation et d’accompagnement des banches professionnelles et des territoires.

Concrètement, l’Anact et AG2R La Mondiale expérimenteront des outils de diagnostic des conditions de travail « afin d’aider les partenaires sociaux à définir des priorités en matière de prévention ou à conduire des négociations sur la santé et la qualité de vie au travail », indique un communiqué.

« Au regard de son expertise, notamment dans le secteur agroalimentaire, AG2R La Mondiale nous a semblé être le partenaire idéal pour diffuser les offres et services en faveur de l’amélioration des conditions de travail conçus par l’Anact auprès des TPE et PME », a déclaré Richard Abadie.

L’ambition du partenariat est également de mettre en place des actions sur des thématiques comme les risques psychosociaux et les maladies chroniques évolutives du travail. « Parce que la prévention est l’affaire de toutes les parties prenantes de l’écosystème professionnel, nous nous réjouissons de ce partenariat avec l’Anact capable de faire de la prévention des risques professionnels un élément majeur de nos réflexions avec les partenaires sociaux », a commenté Philippe Dabat.

UN MINSITRE DE LA SOLITUDE  


Pour la première fois, un membre du gouvernement britannique aura comme responsabilité de trouver une solution à l’isolement social, phénomène qui touche quelque 9 millions de personnes à travers le pays. C’est un mal souvent invisible. Selon la Croix-Rouge britannique, quelque 9 millions de personnes se sentent souvent ou toujours seules au Royaume-Uni. Pis, plus de 200 000 personnes âgées ont confié à l’organisation Age UK n’avoir parlé à personne depuis plus d’un mois. Pour le gouvernement de Theresa May, la réponse à ce phénomène passe par la création d’un nouveau portefeuille. La ministre des Sports et de la Société civile Tracey Crouch est ainsi devenue, mercredi 17 janvier, en plus de ses prérogatives actuelles, ministre de la Solitude.

LES RESIDENCES ETUDIANTES  


Alors que la population étudiante ne cesse de croître et que les flux d’étudiant étrangers en Europe explosent, la question de leur logement reste un (gros) problème mal abordé. Il en a été question au Marché international de l’immobilier, à Cannes. Les résidences étudiantes, un business en développement

En matière de logement étudiant, tout manque. Les habitations d’abord, mais les connaissances aussi. Ni les villes ni les universités ou les écoles ne savent rien des besoins, des envies ou de la mobilité des étudiants. Cinquième roue du carrosse immobilier, ce domaine clé semble avoir été oublié par les pouvoirs publics.

Au Marché international de l’immobilier à Cannes, le cabinet Student Marketing a donc expliqué aux investisseurs qui sont les étudiants, ce qu’il leur faut et surtout à quel endroit. « En Europe, le taux d’occupation des résidences étudiantes est de 99%, ce qui signifie que la demande est supérieure à l’offre », explique Stefan Kolibar, le directeur de la communication du cabinet de consultants.

Les investissements dans les résidences étudiantes ont certes été multipliés par neuf en dix ans mais on reste loin du compte. En gros, à Paris, 5 % des demandes sont satisfaites, ce qui place la ville dans le top 3 européen du lamentable, derrière Vienne et Milan. A Toulouse, ce chiffre grimpe à 39 % et à Lyon, à 42 %. C’est mieux, ou moins mal, comme on voudra. En quelques années, la Grande-Bretagne a quasiment répondu à la demande. En Allemagne, France, Italie, Espagne et dans les pays d’Europe centrale, c’est la cata.

Etudiants étrangers
Quoique, pas pour tout le monde. Longtemps ignoré par les investisseurs, le marché de la résidence étudiante est devenu une nouvelle classe d’actif. Les consultants de Student Housing ont étudié les mobilités internationales des jeunes en parcours de formation et proposent donc au marché immobilier leurs données macroéconomiques sur ces cohortes peu étudiées.

Ce qui compte pour les étudiants ? Dans l’ordre : les services dans la résidence, la distance vers l’université ou l’école, celle qui sépare du centre-ville. La sécurité, la communauté étudiante apparaissent comme des facteurs secondaires.

En ayant démarré leurs études marketing sur les étudiants qui partaient à l’étranger dans leur cursus, les consultants de Student Marketing estiment que les villes et les universités devraient maintenant anticiper les croissances des flux venant de Chine ou d’Inde, en forte augmentation, et «qui deviendront peut-être des citoyens des pays d’accueil», remarque Stefan Kolibar. Nul doute que les investisseurs ont compris qu’il y a là un business. Mais si les villes et les établissements d’enseignement supérieur ne veulent pas que ces résidences ne soient destinées qu’aux mieux lotis, ils auront intérêt à regarder ces nouveaux indicateurs macroéconomiques. Et à se mêler de ce marché.

LES ABUS  


Le pire est possible quand on est étudiant (et peu fortuné). C’est parfois difficile de pouvoir se payer un logement décent. Voilà pourquoi certains envisagent le pire: ne pas payer de loyer contre des échanges sexuels. Si cette solution semble complètement folle, nous sommes dans le regret de vous annoncer qu’elle existe réellement. Sur divers plateformes tel que: Le Bon Coin, AnnonceEtudiant.com ou bien G-trouve.com, des personnes vous proposent un logement contre un règlement en nature. Les photos sont mises en valeurs et la description est la suivante “logement contre services”. Ces fameux “services” portent d’ailleurs à confusions. En réalité, beaucoup n’hésitent pas à être plus explicites, les termes “jeunes femmes”, “jolies”, “soumise”, “dominante”, “étudiante” révèlent souvent une demande de rapport sexuel. Sur ces sites, il y a des studios spacieux, ou un “lit à partager” le tout sans payer de loyer. Beaucoup de cas sont recensés en France. Malheureusement nous ne pouvons pas évaluer le nombre d’échanges en ce genre. En effet de nombreuses jeunes filles ont honte d’avouer ce qu’elles ont vécu.

ENTREPRISES ET QVT  


Des entreprises ont fait le choix d’engager des personnes dont le rôle est de veiller au bien-être de l’ensemble des salariés. L’objectif ? Eviter les burn-out et le turnover. Ils sont quelques dizaines en France à l’heure actuelle. “Ils”, ce sont des Chief Happiness Officer (CHO). Concrètement, ce sont des personnes dédiées au bonheur de l’ensemble des salariés dans une entreprise. Intuiti, une jeune société de conseil en stratégie digitale basée à Nantes, a fait le choix de se doter d’un CHO pour s’assurer du bien-être de ses 33 employés.

“Une manière de remercier les équipes.” Cette mission est assurée par Florelle Moire. “On va s’aérer, on va faire du sport, on va se déconnecter dans des endroits qui ne font pas partie du quotidien. Cette année, on est parti à l’île de Ré, on a fait un rallye en solex, on avait privatisé une super petite maison typique de là-bas pour le soir. On était tous ensemble, on était content d’être ensemble et en même temps, c’est aussi une manière de remercier les équipes du travail qu’elles produisent dans l’année. Ça aussi, ça fait partie de mon travail”, explique-t-elle au micro d’Europe 1.

“Il ne faut pas imaginer quelqu’un qui est à notre portée, qui est juste à côté de nous pour nous donner une orange au moment où j’ai soif ou au moment où j’ai faim. Elle met en place, sur du long terme, des conditions qui font que l’on est bien. On travaille dans un lieu sympathique sur lequel on ne manque de rien”, témoigne Quentin, 26 ans, salarié d’Intuiti.

FAMILLE D’ACCUEIL POUR PERSONNES ÂGEES  


Dans l’Indre, au 31 décembre, 103 personnes âgées vivaient dans des familles, dans le cadre d’un contrat d’accueil.
On connaît l’accueil pour enfants ; on connaît moins l’accueil pour adultes. Un stand présentait cette activité au Salon des seniors, qui avait lieu jusqu’à hier, à Belle-Isle.

« Dans la majorité des cas, les personnes préfèrent rester chez elles, précise d’emblée Évelyne Trechon, coordinatrice du dispositif départemental de l’accueil familial pour adultes. Mais, parfois, elles font le choix de venir en accueil familial, pour rompre la solitude. »

Sur le papier, il est possible d’être accueilli à partir de 60 ans. Dans les faits, la moyenne d’âge oscille autour de 80 ans. Ces personnes âgées peuvent être dépendantes, il n’y a pas de règles à ce niveau-là, mais « le Département veille à ne pas mettre les accueillants dans des situations difficiles ».

Tout est ajusté pour que les profils des personnes et des familles entrent en adéquation : « Si c’est trop compliqué, on va expliquer à la personne âgée qu’il faut trouver une autre solution. » La famille accueillante est souvent une femme, seule. Parfois un couple, rarement avec des enfants. « Leur moyenne d’âge oscille autour de 50 ans », estime Évelyne Trechon.

“L’accueilli devient membre de la famille ” Ces personnes sont rémunérées : un contrat d’accueil, de droit privé, est établi entre l’accueillant et l’accueilli. Ce contrat est encadré par la loi et, une fois les prestations cumulées, un accueilli paye au minimum 1.487 € la famille qui l’héberge. Cette dernière touche, une fois les charges sociales retirées, au minimum 1.255 €. Mais cette somme couvre tout : repas, collations, sorties, transports… Et le prix augmente en fonction de l’état de dépendance de la personne âgée et des soins nécessaires.

Les familles doivent aussi s’adapter aux centres d’intérêt et assurer des activités avec la personne accueillie : « Si elle n’aime pas cuisiner, on ne va pas la forcer. » Dans l’esprit, l’accueil se doit d’être chaleureux : « Les familles ouvrent leur porte sur leur quotidien. On leur demande d’être professionnelles. Mais, très souvent, la personne âgée devient membre à part entière de la famille. On le constate : ils partent en vacances ensemble ; ils assistent aux repas de famille ; ils ont leur cadeau à Noël », énumère la coordinatrice.

RECRUTEMENT  


« De plus en plus, l’environnement de travail devient un élément clé dans le choix d’un stage et d’un premier emploi. Les jeunes diplômés aujourd’hui veulent savoir si cet environnement leur permettra d’être le plus productif possible, et s’ils seront bien évalués, non pas tant sur leurs heures de présence dans l’entreprise, mais sur leur contribution », observe Guillaume Saintagne, chargée du recrutement et de la marque employeur chez Ubisoft en France.

NOUVEAU PROJET KORIAN  


Korian se diversifie et met le cap sur l’intergénérationnel et la colocation.
Le groupe Korian, annonce son partenariat avec Ages & Vie, jeune société franc-comtoise, pour intensifier le développement de lieux de vie sous forme de colocation de sept personnes. Ce concept, qui offre un cadre sécurisant, convivial et intergénérationnel, permet aux colocataires en perte d’autonomie de maintenir leurs capacités dans un habitat classique partagé.

Korian acquiert 70% du capital de Ages & Vie. Thierry Morel, Nicolas Perrette et Simon Vouillot, les trois fondateurs à l’origine de sa création, restent actionnaires. Ils poursuivent la gestion de l’entreprise et de la marque et assureront le développement ambitieux du réseau en France, avec 200 résidences prévues dans les six prochaines années, pour une capacité d’accueil de 3 000 personnes et la création de plus de 2 000 emplois directs. Le développement devrait s’élargir, à plus long terme, dans les pays européens où Korian est présent (Allemagne, Belgique, Italie).

INITIATIVE GOUVERNEMENTALE  


Avec un marché de l’immobilier toujours plus cher, les jeunes actifs ainsi que les étudiants ont de plus en plus de difficultés à se loger. Le gouvernement va donc lancer la construction de 80 000 logements d’ici 2022. 60 000 seront spécialement destinés aux étudiants, 20 000 aux jeunes actifs. Ceci est cependant notoirement très insuffisant en face de la demande des étudiants.

UNE PLATEFORME QVT  


« On s’imagine que la qualité de vie au travail (QVT) se résume à un babyfoot à disposition des salariés et à des locaux sympas. Mais ce n’est pas uniquement cela qui les rendra plus épanouis. » Intervenant au petit déjeuner presse organisé par le Medef sur la QVT, Thomas Cornet livre sa vision du management. Il a fondé Wittyfit, une plateforme sur laquelle le chef d’entreprise peut, en temps réel, observer les indicateurs de bien-être de son personnel. Mais attention, « les transformations digitales ne sont qu’un outil » précise le cofondateur. « C’est au chef d’entreprise de lancer la dynamique s’il veut améliorer le bien-être de ses salariés. Si la politique est de dire bonjour le matin et que le patron lui-même ne le fait pas, il ne faut pas s’étonner que les employés non plus. » Une vision que partage Stéphane Bourbier, à l’origine de Our Company, « l’application du bien-être au travail ». « Lorsque les entreprises veulent améliorer le bien-être de leurs salariés uniquement pour optimiser leurs performances, cela s’avère souvent souvent contre-productif. »

ETUDIANTS HANDICAPES  


Trouver un logement, lorsqu’on est étudiant, n’est pas simple. Pour les jeunes handicapés, trouver un nid qui leur convienne est encore plus compliqué. Élodie Le Saout, 21 ans, étudiante à Paris et originaire d’Henvic (Finistère), en a fait les frais.

Brillante étudiante malgré un lourd handicap, Elodie a dû remuer ciel et terre pour préserver son autonomie et se loger à Paris, où elle boucle un Master d’affaires publiques à Sciences Po. Son cas illustre les failles d’un système. Originaire d’Henvic (Finistère), Elodie Le Saout, 21 ans, fier regard souligné d’un épais trait de khôl et longue chevelure de jais, se bat avec le sourire. « Mais beaucoup se découragent, regrette-t-elle, ils abandonnent la voie qui leur plaît si cela implique de s’éloigner du domicile des parents. »

Le nombre d’étudiants handicapés inscrits à l’université augmente de 15 % chaque année depuis 5 ans car « l’État a favorisé leur scolarisation », se félicite Marie-Pierre Toubhans, coordinatrice du réseau Droit au savoir.

À la rentrée 2015, ils étaient 23 257 dans l’enseignement supérieur public, soit trois fois plus qu’en 2005, et 71 % étaient accompagnés - mais ils se raréfient au fil du cursus universitaire.

SOCIETAL  


En France, une personne sur deux âgée de 18 à 29 ans, vit encore chez ses parents, selon un rapport de l’Insee. Si la tendance était à la baisse au milieu des années 90, elle remonte depuis le milieu des années 2000. Elle s’explique par la hausse du chômage chez les jeunes après la crise de 2008, alors que dans le même temps, la part des étudiants a augmenté.

De plus, une fois parti les aléas de la vie peuvent renvoyer les jeunes chez leurs parents. En France, un adulte sur dix est déjà revenu vivre chez ses parents.

Autre problème, la hausse du nombre d’étudiants et la faible part de logements étudiants, contribuant à aggraver le problème. Un problème pointé du doigt par Pauline Raufast, vice-présidente de l’Unef qui tente d’aider les étudiants dans cette situation.
"Nous avons un volet ’accompagnement des étudiants'. On peut les orienter vers des travailleurs sociaux qui vont les aider. On peut aussi contacter les Crous pour savoir s’il leur reste des logements vacants. Malheureusement il n’y a que 7% des étudiants qui ont un logement au Crous ce qui explique le casse-tête auquel sont confrontés les gens", explique-t-elle.

les jeunes cohabitent plus longtemps avec leurs parents
Depuis 2000, la part des 18-29 ans habitant chez leurs parents augmente à nouveau : en 2013, près d’un jeune adulte de 18 à 29 ans sur deux (46 %) est dans ce cas de figure, signale une note de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), parue le 31 janvier.

Cette hausse de 1,4 point depuis les années 2000 résulte principalement d’un « effet de structure » lié à l’accroissement de la part des chômeurs (+ 3,7 points, notamment après la crise de 2008) et des étudiants (+ 3,1 points) chez les jeunes adultes. Précédemment, le taux de cohabitation des jeunes adultes de 18 à 29 ans avait aussi connu un soubresaut, entre 1984 et 1996, du fait de l’accès massif d’une génération à l’enseignement supérieur. Mais « au cours de cette période, la hausse de la cohabitation a, cependant, été freinée, à partir du début des années 1990, par l’extension des aides personnelles au logement qui ont facilité la décohabitation des étudiants », précise l’auteur de l’étude, Erwan Pouliquen.

Parmi ceux qui habitent avec leurs parents, les plus jeunes sont majoritairement étudiants, tandis que les 25-29 ans sont majoritairement actifs. Ces cohabitants sont plus souvent ouvriers et moins fréquemment cadres ou professions intermédiaires que les adultes actifs du même âge qui occupent un logement indépendant. « Plus du quart des jeunes adultes de 25 à 29 ans qui vivent chez leurs parents sont au chômage », souligne l’Insee. Ils reçoivent ainsi une aide en nature de leurs parents.

INTERFACE SONDAGE QVT  


Après la gestion administrative, puis la gestion des talents, Eurécia enrichit son SIRH à destination des PME/TPE d’une nouvelle offre dédiée à la qualité de vie au travail. Ce module qui vise pour l’heure à sonder quotidiennement le bien-être des salariés, bénéficiera d’une version des plus exhaustives à la rentrée 2018.

« Si travailler vise avant tout le gain d’un salaire, la dimension sociale est aussi extrêmement importante. Concrètement, nous passons plus de temps avec nos collègues qu’avec notre famille. De plus, la performance est indissociable de la qualité de vie au travail », précise Pascal Grémiaux. Aussi, Eurécia vient d’ajouter un nouveau module à son offre qui sonde au jour le jour le bien-être des salariés en entreprise. « Désormais, chaque employé, dont l’entité a adopté la solution Eurécia dispose d’une interface, via son poste de travail ou sur son mobile, à même de signifier anonymement et quotidiennement via trois smileys son état d’être (bon, moyen, mauvais). Il peut par ailleurs le commenter, voire proposer des pistes d’amélioration » explique Pascal Grémiaux. Si pour l’heure, le module n’en est qu’à ses prémisses, la version définitive prévue pour la rentrée 2018 s’enrichira d’autres perspectives. Parmi les thématiques qui y seront abordées : l’environnement de travail, le management, l’engagement, la répartition des tâches… Et ce par le biais d’une centaine de questions qui seront distillées quotidiennement, tout au long de l’année, par la plateforme. « Puisque cet indicateur, observable par chaque salarié jauge l’entreprise dans son ensemble mais aussi, un à un, tous les services, la démarche ouvre nécessairement au dialogue. Si un malaise prédomine, il est en effet impossible pour les RH de faire l’impasse. Leur seule option : réajuster leur positionnement pour favoriser l’épanouissement de leurs collaborateurs », conclut Pascal Grémiaux. Pour l’heure 200 entreprises sur les 900 clients que comptent Eurécia utilisent ce nouveau module.

PROPOSITION DE LOI  


Dépendance : vers une reconnaissance sociale du rôle du proche aidant ?
Pierre Dharréville, député communiste des Bouches-du-Rhône et rapporteur d’une « mission flash » sur les aidants familiaux, a déposé une proposition de loi, le 24 janvier dernier, visant à reconnaître le travail quotidien accompli par les 8,3 millions de proches aidants (chiffres 2008) en France.

La proposition de loi préconise notamment d’indemniser le congé du proche aidant et d’en revoir la durée.

Par ailleurs, un assouplissement des modalités du congé du proche aidant, ainsi qu’une majoration de la durée d’assurance vieillesse, étendue aux proches aidants de personnes âgées dépendantes est demandée.

Indemniser le congé du proche aidant
L’article 1er de la proposition de loi préconise notamment d’indemniser le congé du proche aidant. En effet, l’absence d’indemnisation présenterait un « obstacle souvent rédhibitoire à la mobilisation du congé de proche aidant ».

L’indemnisation prendrait la forme d’une allocation dont le montant serait fixé par décret. Le texte précise toutefois que ce montant devrait être identique à celui de l’allocation journalière de présence parentale (AJPP), soit 43,14 € par jour.

L’allocation serait versée pendant toute la durée du congé, excepté lorsque le proche aidant est employé par la personne aidée bénéficiaire de l’allocation personnalisée d’autonomie (APA) ou de la prestation de compensation du handicap (PCH).

PILOTAGE DE LA QVT  


De plus en plus d’entreprises s’engagent concrètement dans l’amélioration de la QVT. Ainsi, Malakoff Médéric a développé un dispositif d’accompagnement au quotidien des dirigeants d’entreprises et des salariés, pour piloter le développement de la qualité de vie au travail, améliorer le bien-être et la santé des collaborateurs, et réduire ainsi les risques d’absentéisme en entreprise.

Son fonctionnement reposera sur la collecte et l’analyse à la fois de données internes et externes à l’entreprise afin de définir des modèles de prédiction de l’absentéisme et proposer des dispositifs de prévention personnalisés. Ces dispositifs sont destinés à la fois aux employeurs (dirigeants, DRH, managers) et aux collaborateurs via 2 applications distinctes. Les services disponibles à travers ces deux applications ont été coconstruits avec des start-ups partenaires de Malakoff Médéric.

MARCHE DE L’IMMOBILIER  


Le marché immobilier dans les grandes villes est déséquilibré avec davantage de demande que d’offre. À Paris, on assiste à un schéma qui montre bien la saturation du marché immobilier : le taux de mobilité dans le parc résidentiel est très faible et s’établit à 17,9 % en 2017, soit 10 points de moins que la moyenne nationale. Par ailleurs, la dépense du logement représente à elle seule plus de 50 % du budget des étudiants selon l’observatoire national de la vie étudiante. Les locataires sont donc confrontés à la crainte de ne pas retrouver de logement, tant il leur avait été difficile d’en trouver un initialement.

ENTREPRISE ET QVT  


Plus de six entreprises sur dix déclarent réfléchir au bien-être de leurs salariés cette année, selon l’étude de rémunération publiée par Hays, en partenariat avec RegionsJob. 65 % des entreprises déclarent avoir fait du bien-être des salariés un sujet de réflexion et travaillent à mettre en place des actions concrètes, dans le but de l’améliorer, avec un focus sur le management et la formation. C’est une stratégie qui paie : 46 % des salariés se déclarent conscients de ces efforts, et ils sont 62 % à avoir le sentiment que leur entreprise travaille à améliorer les conditions de travail, le management (60 %), les avantages proposés (49 %) et la formation (40 %). En 2017, 85 % des employeurs déclarent avoir augmenté la rémunération des salariés (contre 80 % en 2016), mais dans des proportions limitées : dans 51 % des cas, l’augmentation se situe entre 0 et 2 %. Elle ne dépasse les 5 % que dans 10 % des entreprises seulement. Dans un tiers des cas, l’augmentation est générale au sein de l’entreprise (34 %).

FIDELISATION DES SALARIES  


Les entreprises seront encore plus vigilantes cette année à la question de la fidélisation de leurs salariés. Selon une enquête du site d’emploi RegionsJob menée en décembre et début janvier cette année, 87 % des salariés français considèrent 2018 comme une année de la remise en question professionnelle. Pour certains, il pourrait même s’agir d’un tournant radical puisque 62 % envisagent de quitter leur entreprise, 30 % disent vouloir changer de métier et 28 % de secteur d’activité.

Parmi les personnes interrogées, 22 % voudraient dialoguer davantage avec leurs managers , 21 % mieux planifier les tâches et respecter les deadlines, 12 % faire des efforts pour mieux s’entendre avec les collègues. « Cela traduit l’importance grandissante du dialogue en entreprise », observe Flavien Chantrel. Curieusement, l’augmentation de salaire ne figure pas sur le haut de la pile des aspirations : seuls 17 % des sondés prévoient d’en demander une. Enfin, un peu plus de 12 % d’entre eux seulement comptent changer leurs habitudes de transport pour se rendre au travail.

DOMITYS  


De nombreux acteurs se mobilisent pour l’hébergement intergénérationnel. Récemment une solution de logement intergénérationnel est proposée par Domitys. Les résidences services seniors Domitys s’ouvrent à la jeunesse. Le principe est simple : les étudiants sont présents auprès des résidents 39 heures par mois en échange de la mise à disposition gratuite d’un logement.

« A travers ce projet baptisé « Appart ‘âge », notre objectif est de changer l’image des personnes âgées auprès des jeunes et d’aller plus loin que les démarches classiques – bien qu’essentielles – de rencontres intergénérationnelles ponctuelles », précise les équipes.

Cette alternative a pour vocation de bénéficier aux deux parties : la présence d’étudiants est un vrai enrichissement pour les résidents, qui pourront trouver chez ces jeunes une oreille attentive. De leur côté, les étudiants volontaires trouveront auprès des résidents des personnes prêtes à transmettre leur expérience et leurs savoirs.

Les étudiants devront donner 39h de leur temps chaque mois et pourront le faire sous différentes formes : échanger avec les nouveaux résidents, tenir compagnie lors d’une promenade, accompagner des résidents à l’extérieur, dîner avec les résidents, proposer un match ou film le soir au salon de la résidence, proposer une conférence ou une animation sur le thème de ses études ou sur ses passions etc.

Ce projet a été conçu pour que les étudiants vivent une expérience positive. C’est pour eux l’occasion unique de côtoyer une génération riche en expérience, désireuse de transmettre.

LES BINÔMES ACCORDES  


Accordés publie une étude sur la composition de ses binômes [ Télécharger l’étude ]

AGENDA  


Le partenaire d’Accordés, ensemble2générations, est administrateur du Homeshare International, organisme qui fédère toutes les initiatives de cohabitation intergénérationnelle autour du monde (2009 Paris / 2011 Cologne / 2013 Oxford / 2015 Melbourne / 2017 Madrid). Accordés sera présenté à Bruxelles en 2018 pour présenter sa démarche.

ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS  


Plus que jamais, le professionnel des ressources humaines est un chef d’orchestre, qui doit faire jouer la partition de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs, tout en permettant à chacun de révéler le meilleur de lui-même. Avec quels outils et quelles bonnes pratiques en 2018 ? Quatre sociétés spécialistes des solutions RH - Hogan, Lumesse, Talentsoft, et Top Employers Institute - ont recensé les tendances fortes et livrent leurs conseils.

Par exemple: la « motivation » du salarié a laissé place à la notion d’engagement. Condition de la performance de l’entreprise, l’engagement des collaborateurs est devenu la préoccupation majeure des DRH. Pour cette raison, les entreprises redoublent de mesures visant à améliorer la reconnaissance et le bien-être au travail. « L’activité principale du manager chargé de l’engagement des employés consiste en l’analyse constante et le monitoring de leur bien-être, grâce aux études et aux outils de données analytiques qui lui permettent de mettre en place des actions proactives, » observe-t-on chez Hogan. Autre notion essentielle : l’empowerment, qui place les collaborateurs au coeur des décisions et renforcerait leur fidélisation. Le principe ? « La direction cède une partie de ses pouvoirs aux collaborateurs. Ceux-ci ont alors un oeil sur le talent management et peuvent façonner activement leur parcours et leur activité. Ils découvrent des processus, obtiennent plus d’autonomie et de responsabilités, par exemple en matière de formation continue ». Avec la mise en place de mesures d’empowerment, on relève « une augmentation considérable de la satisfaction des collaborateurs », souligne-t-on chez Lumesse.

LA POSTE eSANTE  


Le groupe La Poste a annoncé le lancement d’une application dédiée à la santé numérique pour mettre en lien les patients, les objets connectés et les professionnels de santé. “La Poste eSanté”, c’est son nom, centralisera l’ensemble des données de santé générées par des objets connectés (tensiomètre, pèse-personne, pompe à insuline, etc.) et permettra d’envoyer des alertes en cas de dépassement de seuils adaptés au profil du patient.